太棒了，我们有了一张地图！接下来该怎么做呢？制作地图的目的是帮助我们学习并应用基本的“气候模式”、原则以及特定情境下的策略。地图是我们的学习和沟通工具，通过它我们可以发现这些规律，从而在行动前做出更明智的决策。然而，战略循环是一个迭代过程，我们不可能像第一次下棋就掌握所有棋艺一样，第一次使用地图就能学会所有模式。相反，就像下棋一样，我们需要一步一步地实践，才能逐渐进步。

这就是从 2005 年开始在我身上发生的事情，即使到了 2016 年的今天，我仍在学习。在本章中，我将完整地走一遍战略循环，如图 19 所示。

学习气候模式

气候模式指的是那些无论你采取什么行动，都会改变“地图”的因素。这可能包括常见的经济趋势或竞争对手的动作。理解气候模式对于预判变化至关重要。就像国际象棋也有一些影响棋局的固定模式，包括棋子行动的规则，以及对手可能走的棋步。你无法阻止气候模式的发生，但正如你会发现的那样，你可以对它们加以影响、利用甚至加以发挥。在本节中，我将介绍一些与商业相关的气候模式，然后把它们应用到我们的第一张“地图”中。

气候模式：万物演进

你地图上的所有组件都在供需竞争的影响下从左向右演进。这包括我们所做的每一项活动（做什么）、我们完成事情的每一种实践方式（怎么做）以及我们理解事物的每一种心智模型（如何理解）。这意味着万事万物都有其过去和未来。例如，在图 20 中，被描述为“平台”的组件曾被视为一种产品。在 2005 年，对于一个在线照片服务来说，这个组件由 LAMP（Linux、Apache、MySQL 和 Perl）技术栈提供。当时市面上也有功能各异的其他产品组合，但很少有人会考虑从头定制所有这些组件。也就是说，对于一个在线照片服务，你不会一开始就说：“我们需要构建自己独特的操作系统、自己的编程语言和自己的网络服务器软件”。然而，如果把时间再往前推，那恰恰是你当时需要做的事情。

即使采用了这个产品栈，仍然需要进行大量的集成工作。我们离那种高度标准化的电力供应世界还很远——在那个世界里，你只需插上插头，打开开关即可工作。那时我们需要进行安装、配置、设置、联网，以及让许多底层组件协同工作来提供一个可用的栈。我曾多么希望走进办公室，象征性地“按下一个开关”，然后在某种公用事业平台上开始编码，但在 2005 年年中，这并非我们的现实。然而，平台在不断演进，在未来的某个时刻，它会变得更像一种商品，甚至成为一种公用事业。同样，计算能力也会在某个时候成为一种公用事业。这是我们在 2004 年 Euro Foo 大会上讨论过的一个话题。在我们公司内部，我们已经创建了一个名为 Borg 的系统，可以按需提供虚拟机。从那个系统发展到 Douglas Parkhill 在他 1966 年著作《计算机公用事业的挑战》中描述的计算公用事业，只需要迈出一小步。

气候模式：特性变化

一个组织由价值链构成，而价值链由各种组件组成，这些组件正从起源阶段逐渐演变为更商品化的形态。这听起来像是基本常识，但这种演进过程伴随着特性的变化，会产生深远影响。举例来说，我们来看计算机基础设施的起源，把时间拨回 1943 年，当时 Z3 作为第一台数字计算机问世。这项活动在当时是稀缺的，人们对其知之甚少——我们仍在探索数字计算机能够做什么。这项活动充满不确定性，因为我们几乎不知道它会带来什么，因此它既不可预测又变化迅速。然而，这项活动有可能带来非凡改变；它是差异化价值和竞争优势的源泉。但当时并没有成熟的市场可言，任何客户对于它的探索程度都不亚于供应商。

计算基础设施的确被证明很有用，并开始传播开来。人们开发了像 LEO（Lyons 电子办公室）这样的定制系统，最终还推出了 IBM 650 等产品，越来越多功能完善的系统被推广开来。到 2005 年，计算基础设施开始被看作是一种商品，由一排排相当标准化的服务器构成。它变得越来越常见，其用途和目的已被许多人所熟知。我们已经不怎么去想数字计算机本身能做什么，而是更多地考虑我们可以用大量相当标准化的单元来做什么。在我们的 Borg 系统中，我们甚至将物理机器的概念抽象为虚拟机器，我们随意地创建并销毁这些虚拟机。

对于我来说，这种关系的变化并不陌生，因为我经营着一个在线照片服务，清楚地看到图像领域也发生了同样的影响。随着行业从胶卷时代演进到数码图像时代，用户的行为在我们眼前缓慢改变。过去，每拍一张照片都弥足珍贵，需要花费不少功夫——包括跑一趟照片冲洗店。如果不小心在镜头盖没取下的情况下拍了一张，相机使用者会因为浪费了胶卷、耗费了精心构图的努力，以及那张不可避免的废照片而叹息不已。然而，如今照片的载体已经成为数字化的商品，因此用户会大量拍照，并经常删掉不要的照片。随意拍摄然后丢弃照片的做法不再被视作浪费，而是拍摄成千上万张照片后理所当然的结果。虚拟机也是同理。

计算基础设施的使用也不再被视为公司之间的差异化因素，而更多地被看作是开展业务的必要成本。在非常早期，你可能会看到某位 CEO 自豪地宣布某家公司购入了他们的第一台计算机，但那样的日子早已一去不返。甚至我们的系统管理员精心为服务器挑选名称（如以著名科幻角色或地点命名）的时代也在消逝。这些服务器不再是“宠物”，它们正变成“牲畜”。

市场本身变得越来越可预测；客户要求大量更经济高效的单元。这项活动已经从稀有演变为常见，从鲜为人知演变为定义明确，从竞争优势演变为经营成本，从快速变化演变为标准化。所有事物都从稀有、不断变化且鲜为人知的未知领域，最终演变为普遍、标准化、成为经营成本的工业化形态。计算机和图像的变化历程，同样发生在电力、螺母螺栓以及青霉素上——青霉素这种曾经的奇迹药物最终变成了普通的仿制药。当然，这里是基于它们能够存续下来的前提，因为虽然万物皆在演进，但并非所有事物都能存活。如果假定能够存活下来，那么其特征的演进和变化过程如图 21 所示；在图中，我标出了“未知领域”和“工业化领域”。

由于这种变化是所有组件的共同特征，因此我收集了一系列特性，并制作了之前在图 17（参见第二章）中展示的速查表。你可能会说这有循环论证之嫌：我用一张地图来说明两个极端的不同，而这张地图本身是基于假定两个极端不同的速查表构建的。这是一个很合理的质疑，它需要我解释演进轴是如何创建的。这个话题在本书中占据整整一章，如果你愿意，可以跳到第七章（寻找新目标）提前阅读。目前，你只需知道，所有组件都会因为竞争而演进，并且随着演进，它们的特性会从未知领域逐渐转变到工业化领域。如果周围存在竞争，你就无法阻止它们的演进。

气候模式：没有一刀切的解决方案

任何大型系统，无论是业务线、一个国家还是某个特定 IT 项目，都包含多个组件。这些组件彼此关联，同时也在不断演进。随着它们演进，其特性会从一个极端走向另一个极端——从未知领域走向工业化领域。为了生存并参与竞争，你需要同时管理好这两个极端。当现成的商品形态已经存在时，你不能再把精力花在造一个“托马斯·思韦茨烤面包机”上。同样，你也无法指望通过给出租车定制一系列轮胎来与优步竞争。

对于任何企业来说，在应对已工业化领域时，你需要注重连贯性、协调性、效率和稳定性。然而，在未知领域探索和发现新能力时，你必须放弃这些优良特性，转而进行试验。无论是公司还是团队，任何组织都需要同时管理好这两个截然相反的方面。这就是 Salaman 和 Storey（2002）所提出的创新悖论。然而，正如我在 2005 年发现的那样，事情远比这更复杂，因为还有一些组件正演进于两个极端之间。这些过渡型组件具有不同的一组特性，需要第三种管理机制。

未知领域是一个没人清楚需要什么的地方，这迫使我们进行探索和试验。变化在这里是常态，因此你采用的任何方法都必须能够适应变化并降低变更成本。在地图的这一部分，我倾向于采用敏捷方法，并精简到仅保留核心原则——也就是一个非常轻量级的 XP 或 SCRUM 版本。

当然，随着一个组件不断演进，我们对它的理解也日益加深，我们的关注点也会随之改变。在定制构建阶段的某个时候，我们会转换思路，开始考虑将其产品化。我们可能仍然使用 XP 或 SCRUM 等基础技术，但此时的重点转向减少浪费、改进度量、持续学习，并创建第一个最小可行产品。我们开始在方法论中增加各种工件，并且随着这一转变，相关活动也变得更加持久。我们不再探索未知领域，而是专注于我们已经发现的东西。如今，在这一领域往往是精益方法占据主导地位，虽然早在 2005 年我们还在努力寻找合适的方法。然而，组件会继续演进，随着它逐渐进入工业化的大规模运营领域，变得更加普及、定义更加清晰。我们的关注点也再次转移——这次转向“足够好”的大规模生产，也就是说要减少偏差。在这个阶段，六西格玛以及 ITIL 等正式化框架开始占据主导地位。任何重要的系统都包含处于不同演进阶段的组件。在任何特定时刻，都不存在一种万能的方法适用于所有情况。

不幸的是，大多数公司并没有关于其环境的“地图”。他们对于这些“气候模式”的认知非常模糊，因此往往倾向于采用一刀切的方法。支持这种做法的论据通常带有某种结果偏见——例如，“这种方法在那个特定项目中效果很好，所以它应该适用于每个项目”。所有这些项目方法都有各自的拥趸，因此经常爆发敏捷 vs. 精益、精益 vs. 六西格玛或者敏捷 vs. 六西格玛的争论，同时还会对“另一种方法”的失败案例指指点点。这种争论通常又会被这样的反驳所抵消：指责说某种方法没有被正确地使用。

一直以来，人们总是不懈地尝试创造一种新的万能方法，要么试图让单一方法包罗万象，要么把不同阶段的方法糅合在一起（例如“精益六西格玛”、“敏捷精益”或 “Prince 敏捷”）。长期以来，这类尝试以各种形式反复出现，我毫不怀疑它们还会继续，直到人们承认一个简单事实：不存在一刀切的方法。作为参考，我在图 22 中展示了项目方法论随演进阶段变化的适用性。

不过，这并不仅是项目方法论的问题；它同样适用于其他领域。以采购为例：在起步阶段需要采用类似风投的方式；在过渡阶段则转向更注重结果和商用现成品（COTS）的方式；到了工业化阶段则采用更注重单元的方式。因此，任何大型系统——无论是企业还是政府——都需要视情况采用多种采购方法。同样，起步阶段更适合内部开发，而工业化阶段则可以放心外包。即使在预算方面，方法也截然不同：从投资核算到产品损益再到基于活动的成本控制，无论是财务、IT 还是营销，都没有一种万能的方法。

气候模式：效率驱动创新

演进的故事很复杂，因为组件不仅自身在演进，还催生出了新的更高阶系统。标准化的电力供应为各种事物铺平了道路，从电视到计算机。这些事物又接着演进。创生孕育演进，演进又孕育新的创生。

在层级理论中，赫伯特·西蒙阐明了一个系统的创建如何取决于其子系统的组织。随着一项活动走向工业化，并以日益标准化、商品化的组件形式提供，它不仅能加快实现的速度，还能让建立在其上的系统具备快速变化、多样化和敏捷性的能力。换句话说，用砖块、木板和塑料管道等商品化部件来建造房屋，要比从零开始（例如从挖一片黏土坑、砍一片树林、开一口油井开始）快得多。同样的现象也存在于生物学中：高等生物的快速生长和生命的多样性源于底层组件的作用。标准构件的简单性允许出现更高层次的复杂性。不过，这些标准构件并非凭空出现——它们一开始都是新奇事物，然后逐渐演进。创生孕育演进，演进又孕育新的创生。

但这并不意味着变化在标准化组件出现后就停止了。比如，制砖、供电或窗户制造，即使有“标准化”的界面，它背后仍隐藏着大量改进空间。然而，“标准”充当了这些变化的抽象层。我的电力供应商即便引入了新的发电来源（风力涡轮、地热等），也不意味着我某天早晨醒来会发现电压从 240V 50Hz 改成了别的规格，导致我不得不重新给房子布线。如果电力生产中这种持续的改进没有被抽象出来，那么建立在其上的所有消费类电子产品都将不得不持续变化——整个系统要么陷入混乱崩溃，要么在最好的情况下技术进步也会受到严重阻碍。生物学中也一样。如果没有一些底层组件——从 DNA 到 RNA 信息传递、再到转录、翻译，乃至复杂生物体内的基本细胞结构——那么你我就不可能在有限的时间框架内出现在这个世界上。

当某个组件逐渐演变为更标准化、足够好的商品时，对消费者而言，任何改进都会日益隐藏在其接口之后。所有变化最终体现为更高的效率、更低的价格或更优的服务质量，但就其目的而言，这项活动本身保持不变——例如，一块标准但更便宜的砖头、一种电力供应，或一块木板。当然也有例外，但通常涉及重大的变动，因为所有更高阶的系统都需要随之改变；因此往往需要政府介入（例如更改电力标准、更换货币，甚至仅仅将电视传输从模拟切换到数字）。

因此，各项活动会演进得更加工业化，而这些商品（或公用事业）又使得消耗它们的更高阶系统成为可能。组件的任何操作改进也越来越隐藏在其接口背后。变革当然可以发生，但代价高昂，而我们的最终目标是减少一切形式的偏差。

例如，发电技术早已出现，并在竞争中不断演化，逐渐实现工业化。这种工业化通过组件化效应，使计算机等更高阶系统得以诞生，进而催生出满足新用户需求的新产业。计算机同样在竞争中演化，推动了数据库等新型高阶系统的出现，从而又孕育出新的产业。这个过程一直延续到今天，我们已经拥有了智能机器代理。我在图23中对此作了总结：图中不仅标出了现在（我们所处的位置），也突出了过去（我们曾经的位置），还包含一个显而易见的预期——智能代理未来也会商品化（我们将要达到的位置）。如果没有漫长的历史，把曾经的奇迹一步步工业化并转化为高效组件，我根本不可能拥有在数字计算机上用文字处理器写下这个故事的能力或资本。

在上面的地图中，为了简洁明了，我减少了组件的实际数量。显然，并非所有事物都会成为其他事物的一个组件，但机械、电气甚至 IT 系统通常都会出现这种情况。IT 在演进和组件化的影响下也不例外。当今的云计算现象，代表着许多 IT 活动从产品形态演变为公用事业服务的过程。而提供足够好、标准化的组件，正促使基于这些组件的更高阶系统和活动以极快的速度发展。如果没有商品化和公用化的计算基础设施，我们日常使用的许多服务（从 Netflix 到 Dropbox）可能都难以实现。然而，演进的故事并不仅仅停留在效率及由此带来的构建更高阶系统的能力上，它还会对“价值”产生影响。

气候模式：更高阶系统创造新的价值来源

一个想法具有社会价值，而当这个想法通过新的行动加以实施且发挥效用时，就能创造经济价值。这种从社会价值向经济价值的转变被称为商业化（commodification）。它指的是将那些原本未受商业染指的关系改变为商业关系。

随着这项活动演进，它的各种形态会在社会中传播开来，并在其市场上变得越来越常见。最终，这些具有经济价值的商品或服务在市场眼中变得属性（独特性或品牌）难以区分。这样的演进标志着市场从差异化竞争走向无差别的价格竞争、从垄断竞争走向完全竞争，在这个过程中，该行为所带来的差异化收益逐渐趋近于零。这就是*商品化（commoditisation）*的过程。

我特意使用了两个不同的术语——“商业化”（commodification）和“商品化”（commoditisation）——来描述这两种截然不同的变化。它们并不是一回事，切勿混淆。

当一个组件的差异化收益在下降的同时，它也变得越来越不可或缺，成为开展业务的必要成本。例如，电话曾经是一项神奇的新事物并带来差异化优势，但如今对大多数人而言已是必需品。这就造成了一种情况：某样东西的单位价值可能在下降，但由于销量增长，其总收入却在上升。与此同时，我们也看到，随着组件演进，其单个单位的生产成本也在变化。例如，如今生产一部普通电话的成本远远低于生产第一部电话时的成本。因此，在未知领域和工业化领域这两个极端之间的过渡阶段（即产品阶段），通常也是一个行业利润率最高的时期。这种财富的创造源于高单位价值、销量增长和生产成本下降共同作用的结果。根据经验法则：

• 未知领域：具有高生产成本、高度不确定性的特点，但未来机会潜力巨大。由于研发过程的负担和风险，率先进入者未必总是最佳选择。
• 过渡领域：具有不确定性降低、生产成本下降、销量增加和利润率最高等特点。然而，尽管环境变得更加可预测，随着相关行为变得更普及、更易理解且更明确定义，未来的机会也在减少。因此，当我们达到财富创造的巅峰时，这个行业本身的前景却明显不那么乐观了。
• 工业化领域：具有高度确定性、高度可预测性、高产量、低生产成本和低单位利润率等特点。该活动不再被视为差异化因素，而是一种预期的常态，已经变得司空见惯。那些演进到此阶段的活动（例如螺母和螺栓）被认为几乎没有差异化效应。除了在替代现有产品行业的早期阶段之外，它们通常不被认为有巨大的未来机会。它们的未来通常被视为收入稳定但利润率不断降低的状态，尽管由于规模巨大，其总收入可能仍然可观。

然而，随着价值的这种变化，更加工业化的组件使新的更高阶系统成为可能。这些系统本身就是未来价值和财富的来源。因此，随着电力变得更像一种公共设施，它催生了新的未来价值来源，比如电视、计算机和收音机——这些后来都演化成了举足轻重的东西。不利的一面是，这些更高阶的系统充满不确定性，没有人有水晶球可以预知哪些会成功。标准化的电力供应催生了各种新奇事物——许多最终都被送进了历史的垃圾桶（从托马斯·爱迪生的电动笔到 Gaugler 的冷藏毯）。在你发笑之前，想想看：让人们坐在一个盒子前观看活动影像的主意，听起来可能比盖一条能在炎热夜晚让你保持凉爽的毯子更荒唐。我们毕竟拥有事后诸葛亮般的视野优势。

尽管我们无法断言哪些新的更高阶系统会成为巨大的财富来源，但我们可以肯定更高阶系统会创造新的价值来源——见图 24。

气候模式：演进是必然的

随着你价值链中的组件不断演进，除非你能够形成某种垄断联盟并阻止新进入者，否则总会有竞争对手去适应并利用这些演进后的组件——无论是公用计算、标准化机械部件、砖块还是电力。效率提升、更快打造高阶系统以及新的潜在价值来源的优势，会迫使其他人也做出适应。随着更多参与者采用这些演进后的组件，对仍然留在“旧世界”的那些公司的压力就会不断增加，直至难以承受。在图 25 中，一家公司（灰色部分）率先适应，引发对其他所有公司的压力，迫使它们也作出调整。随着更多公司适应变化，剩余公司的压力也在进一步增加。

这种效应被称为范·瓦伦的*“红皇后假说”*，它解释了为什么我们不会看到普通公司从零开始建立自己的发电机来供电。红皇后假说还有一个次级影响：它限制了某个组织（在生物学中即某个生物体）通过失控的过程接管整个环境。举例来说，如果只有福特公司引入了大规模生产，而其他所有商品全都完全手工制造，那么今天不仅每辆汽车都是福特产的，每台电视、每台收音机、每台计算机也都会是福特的。然而，这些做法传播开来，其他行业也进行了调整，因此福特所创造的优势被削弱了。

气候模式：过去的成功滋生惯性

红皇后效应可能会迫使组织做出调整，但这个过程很少一帆风顺——问题在于过去的成功。举例来说，设想一个组件正从产品演变为公用事业，并假定你是该产品的供应商。如上文关于“价值”部分所述，过渡领域（即产品时代）通常是一个行业利润最高的阶段。尽管面临适应的压力，你和你的行业可能会抵制它走向工业化，因为那意味着你们将失去通过这种产品创造财富所带来的收益。你希望一切保持原状。这种对变动的抵制被称为惯性——见图 26。无论是消费者还是供应商，由于过去在供应或使用某产品方面的成功，都表现出各种形式的惯性。

几乎总是那些不受过去成功束缚的新进入者，率先引发变革。VMware 的 CEO 帕特·盖尔辛格或许会说，Amazon 作为一家“卖书的公司”，本不应该在基础设施提供方面击败 VMware 及其合作伙伴。但正因为 Amazon 没有被既有商业模式所羁绊，它才能如此轻松地将计算基础设施实现工业化。

自然地，尽管消费者可能对旧模式的高成本心存不满，但他们对变革的第一反应往往仍是怀疑。然而，一些消费者——通常是自己在其他行业里也是新进入者的人——会率先采用更先进的组件，因为它们具有效率高、更灵活、还能构建更高价值系统的优势。接着，红皇后效应开始发挥作用：越来越大的压力迫使其他人跟进，最初的星星之火，转眼就演变成汹涌的洪流。现有供应商对变革的抵制会持续下去，直到旧模式注定衰落这一点变得无可否认。但不幸的是，对他们而言，往往等到这时已经太迟，因为新进入者已经主导了未来市场，许多昔日的巨头因此倒下。这种模式——新进入者引领，零星采用演变为洪流，而旧巨头因惯性而迟缓——在历史上屡见不鲜。

气候模式分类

我们刚刚非常粗略地介绍了一些基本的气候模式。随着我们在本书中的深入，我们将围绕战略循环不断迭代，再次讨论这些模式，边走边完善，并加入新的模式。值得注意的是，经济模式多种多样，但我希望目前提供的信息足以让我们开始探索我们的第一张地图。

在图 27 中，我提供了一份本书将会涵盖的常见经济模式清单。橙色标记的是我们刚刚简略介绍过的模式。我还根据它们主要影响的方面对这些模式进行了分类：

• 我们如何处理组件
• 公司的财务方面
• 变化的速度
• 对变革的抵制（惯性）
• 竞争者的影响
• 我们的预测能力

利用气候模式

现在，让我们采取与我在 2005 年相同的做法，将这些基本模式运用到我的第一张地图上。我已在图 28 中用红色标出了这些模式。

因此，在 2005 年，我就能够预见到：

观点一：我们的在线照片服务正进一步迈入创造财富的产品阶段。这意味着，其他公司将更容易围绕在线照片创建出竞争性的服务，而且该领域可能会出现一些大玩家。这一趋势已经在发生，我们在多元化方向上的专注或许让我们“存活”了下来，但我们正迅速落后于竞争对手。我们业绩不错只是因为大环境不错；相对而言，我们只是小角色，除非我们重新把重心放回这里，否则情况不会好转。我们要么需要加大投入，要么需要找到新的切入点和差异化因素。然而，我必须注意到，我们没有其他公司那样的财力，对于任何新颖事物的投资都是一场赌博。

观点二：计算能力很可能会变成一种公用事业。我不确定具体的时间，但我收到的一些信号表明，这种转变很快就会发生——尤其是考虑到像我们这样的公司能够建立自己的内部公用服务（也就是现在所谓的私有云）。计算是一个规模庞大、利润和收入极高的行业，很可能会有人来攻占它。这个挑战者不会受到现有产品或租赁模式的束缚。我原以为会是 Google，结果 Amazon 行动更快。

观点三：计算能力成为公用事业这一变革会遭遇阻力（惯性）。这种惯性不仅会存在于硬件和租赁服务的供应商中，也存在于他们的客户中。即便如此，这个组件仍将继续演进，各公司都会面临采用它的压力。最先采取行动的很可能是那些不受既有商业模式束缚的公司——比如初创企业。

观点四：计算领域即将发生的事情，同样会发生在编码平台上。这个领域也有相当可观的收入和利润等待争夺。所有那些“yak shaving”式的任务（这个术语用来描述令人厌烦且不必要重复的活动），例如配置、设置和安装，将会消失。我们将进入一个只需要编写代码然后部署的未来世界。

观点五：这些公用型的编码平台最终会运行在公用型的计算环境中。我们可以预见一条“未来路线”，即组件之间的关系保持不变，但它们的提供方式将有所不同。

观点六：计算和平台从产品转变为公用服务的过程，将使各种新颖的高阶系统能够被快速创造出来。我不知道这些新系统具体会是什么，但它们之中肯定会有许多新的价值来源，同时也会伴随着更多失败的尝试。所有新生事物都是一场赌注。

我坐在会议室里，注视着在詹姆斯帮助下绘制的那张巨大的地图。它比上面那份简化版复杂得多，而且我们使用了稍有不同的演进术语。值得注意的是，那是我职业生涯中第一次，无需借助流行的比喻或空洞的比划，我们就我们认为即将发生的变化展开了讨论。如果你当时在场，可能会不同意我们对各部分的定位或我们所看到的模式，但至少我们本可以就此展开很好的讨论。我们的假设清晰地呈现在地图上，而不再只是藏在脑海里。我们有了一种共同的语言，可以用来讨论未来并相互协作。

这既令人兴奋又让人紧张。我们当时谈论的是计算机行业即将面临的根本性变革——摆在我们眼前，而且看起来显而易见。我有一种可视化的方法，能够展示尼古拉斯·卡尔在他 2003 年那篇名为《IT 不再重要》的杰出论文中所描述的内容。巧的是，我非常喜欢那篇论文以及他随后那本极具预见性的书，并且那些年我为此和很多人争论过。当我向大多数同行提起我认为非常惊人的想法时，他们几乎无一例外地加以嘲笑。计算业务在他们看来是关系型的生意——一切都关乎信任——而他们觉得我“在胡说八道”。我并不认同那种看法。这种困惑的部分原因是，人们误以为卡尔的书意味着所有 IT 同时走向工业化。而从地图上看很明显，各部分会在不同时间工业化，这将使新的事物得以创建。

当然，我现在明白，当时我只是踏上了旅途的起点。接下来的深入探索还有很长的路。然而，气候模式为我开了个头。尽管我似乎能够预见某些变化，但我并不确定其中任何一个是否真的正确。我很可能是在自欺欺人，而且我确实感觉自己在违背普遍观点。但至少，我能把这些拿出来讨论。毫不气馁的我决定继续前进。我的注意力转向了下一个要素：原则（doctrine，也译为主义）。

留给读者的练习

在第二章中，我请你尝试绘制某些内容。那么现在，拿出那张地图，对照图 27 所描述的常见“气候模式”，试着将它们应用到你的地图上。看看你能够预见什么。让其他人参与进来会很有帮助，因为制图本质上是一种沟通和学习的工具，最好的结果来自与他人合作。如果你正在绘制你所在公司的某个方面的地图，那就试着找一个技能背景与你不同的人一起合作——比如，如果你在财务部门，可以去找 IT、运营或市场部门的人参与。

我遇到的问题是：如何为一项业务绘制地图？与国际象棋那种轮流走子的棋类游戏不同，当你审视一项业务时，它是一个活生生的实体。它由一个人员网络、大量不同的活动，以及包括财务、实物、人力和社会在内的资本储备构成。它会消耗、生产、成长，也会消亡。像所有有机体一样，任何业务都存在于一个由其他业务组成的共同体——一个生态系统里。它为争夺资源而竞争与合作；它被环境塑造，同时也塑造着环境。即使在一家公司内部，人员也来来去去。我们所做的事情、我们构建的东西以及他人所渴望的，都随着时间而改变。所有公司都处于持续变动之中，而其所处的生态系统也从未静止不前。什么样的地图才能应对这种情况呢？

几个月来，我一直在与这些概念搏斗，尝试各种不同的映射方法，思考如何才能将这股漩涡般的混乱呈现出来。我知道任何地图都必须具备一些基本要素：可视化、特定语境、组件相对于某个锚点的位置，以及某种描述运动的方式。但我完全不知道该从何入手。

就在那时，我开始考虑用思维导图来描绘业务的核心，并探讨它如何随时间演变。我的理由很简单：企业和所有有机体一样，需要不断适应变化才能生存。如果我们能以某种方式描述这种适应过程，或许就能绘制出一张地图？以芬兰跨国公司诺基亚为例。它最初于 1865 年成立，是一家造纸厂，这家公司历经多次转型，多次与破产擦肩。从造纸厂到橡胶制造商，再到消费电子，最终成为电信巨头，这个“有机体”发生了巨大的演变。问题在于，诺基亚当今的核心业务在 1865 年根本不是核心，当时甚至是天方夜谭。我该如何将两者联系起来呢？当你关注一家公司的“核心”时，问题就变成：你指的是今天的核心、昨天的核心，还是明天的核心？它们不一定相同。我沿着这个思路钻进了无数死胡同，却始终没有找到快速的解决方案。

沮丧之余，我开始思考：为什么事物总是在变化？当我与同行交流时，得到的答案五花八门，从“进步”到“创新”，再到“颠覆”。他们通常会举出历史上的例子，包括那些随机出现却深刻影响我们运作方式的创新——从电话到电力，再到计算机。然而，考虑到这些变化带来的巨大动荡：与破产擦肩而过的险境、昔日伟大公司的消亡，以及我们不得不持续学习新技能的压力，为什么还会有人渴望这种变化呢？难道更平稳、更缓慢的变化不会让人感觉更舒适吗？那么，究竟是什么推动着这一切不断变化呢？

唉，看来我们别无选择。在任何工业生态系统中，新奇的事物层出不穷，这源于企业和个人都渴望获得超越他人的优势。有用的东西会被复制，不断传播，直到曾经的新奇变得司空见惯。昨日的奇迹注定会成为今日的打折特价。第一只电灯泡、第一台电脑、第一部电话带来的魔力，如今已成为理所当然的常态。我们不再对这些事物感到惊叹；相反，如果置身于一个没有它们的工作场所，我们反而会震惊。竞争和对优势的渴望不仅催生变革，也传播变革，并迫使企业予以采纳。不管怎样，我必须描绘出这种竞争本身，包括事物从新颖到普及的整个过程。但这个过程究竟是什么？我又要描绘哪些组件呢？

我越深入研究，越觉得事情复杂，因为从新奇到司空见惯的旅程并非故事的终点。这两个极端相互关联，一个促成了另一个。1800 年亨利·莫兹利发明的螺纹切削车床就是一个历史例证。螺纹最初的发明常被认为是公元前 400 年，由塔伦图姆的阿基塔斯（约公元前 428—350 年）完成。早期的螺纹以及随后的螺母和螺栓设计都是由熟练工匠手工定制的，每个螺母只能配对应的那个螺栓。莫兹利车床的引入使标准螺纹的螺母和螺栓能够批量重复生产，现在一个螺母可以配多个螺栓。制造完美螺母和螺栓的工匠技艺被大规模量产、可互换的标准化部件所取代。曾经的新奇之物已变得司空见惯。尽管那些工匠或许哀叹行业的没落，但这些不起眼的标准部件也推动了更复杂机械的快速创造。统一的机械部件使得船舶、枪炮和其他设备能够更快建造。

这也为利用这些部件的制造系统引入创造了条件。1803 年，马克·伊桑巴德·布鲁内尔与莫兹利合作，在朴茨茅斯船坞引入了现代大规模生产的原则。使用滑轮制造机械取代了定制滑轮的传统工艺——滑轮是海军舰船索具中不可或缺的部件。共计 45 台机器使生产力提升了一个数量级，并产出了高度标准化的产品。这套制造体系本身也改变了造船业。这些实践随后传播到各行各业，形成了后来被称为“兵工厂方法”的体系，并进一步发展为“美国制造系统”。

事物不仅从新奇演变为寻常，催生了新事物的出现，也带来了新的实践方式和组织形式。纵观历史，正是组件的标准化才使更复杂的创造成为可能。我们始终站在过去巨人的肩膀上，站在过去的创新之上，站在那些昔日是奇迹而今已司空见惯的组件之上。如果没有这些定义明确的机械或电气组件，我们的世界在技术上就不会如此丰富——没有互联网，没有发电机，没有电视，没有电脑，没有灯泡，也没有烤面包机。

为什么是烤面包机？

2009 年，设计师托马斯·思韦茨在皇家艺术学院展出了他从零开始制造一台普通家用烤面包机的尝试。他从开采原材料入手，目标是创造出一种通常由常见组件组装而成、在当地超市仅售几英镑的产品。这个雄心勃勃的项目所需材料包括：“铜——用于制作电插头的插脚、电源线和内部导线；铁——用于制作钢制烘烤装置和弹出吐司的弹簧；镍——用于制作加热元件；云母（一种类似板岩的矿物）——加热元件缠绕在其上；当然还有塑料——用于插头和电线的绝缘层，以及那个至关重要、外观光鲜的外壳。”

托马斯耗时九个月、花费逾千英镑，终于造出了一台“烤面包机”。然而，它只运行了短短五秒钟——加热元件立刻爆裂起火。在整个过程中，托马斯不得不借助各种复杂设备，而这些设备正是由他本可以直接用于制作烤面包机的标准组件构成。从微波炉到吹叶机，无不参与了他实现目标的过程。我们所处的社会以及我们能够创造的奇妙技术，不仅消耗着这些标准组件，而且依赖于它们的供应。一旦缺失了这些组件，进步的车轮就会变得既缓慢又昂贵。

回到 2004 年，当时托马斯还未进行这项实验，但我已敏锐地意识到，我们生活在一个持续变化的世界：新奇之物会变得司空见惯，而司空见惯又孕育出新的事物。这正是企业所处的环境。整个过程由竞争驱动——追求差异化催生了新奇事物，力求跟上他人则让新奇变得普遍。如果我们将经济进步定义为社会向更加复杂的技术奇迹迈进，那么这种进步不过是竞争的体现。这影响着所有组织。而这正是我们必须绘制在地图上的内容。

然而，在这纷繁复杂中也有一丝慰藉。我深知我的世界是由各种组件构成的，它们就像棋局中的棋子。这些棋子会不断变化，但或许有办法描述出它们从新奇到司空见惯的演化轨迹。然而，仅有“运动”还不足以构成一幅地图——我还需要确定这些组件的位置，而这需要某种“锚点”。可惜，我当时并没有这样的锚点，没有锚点，我依然迷失方向。

第一张地图

在后续章节中，我会深入探讨这第一张地图的创建过程，如何找到那个锚点并最终描绘出演化的轨迹。然而现在，我只需向你展示一张地图，解释其中的重要要素，然后用它来引导战略周期。我真想说这张地图是某种杰出智慧的结晶，但事实上（你稍后会发现），它更多是反复试错和一连串偶然的产物。图 8 展示了一条业务线的地图应该是什么样子。我在 2005 年绘制了第一张地图，它针对的是我当时运营的一项在线照片服务。请花几分钟仔细研读一下。

这张地图具有可视化和特定语境的特征。换言之，它针对特定业务线，是当时影响该业务的各组件的独特呈现。它画的不是 2016 年的汽车行业，也不是 2010 年的制药公司，而是 2005 年的某在线照片服务。这张地图有一个“锚点”，即用户（这里指普通客户，当然也可能有其他类型用户）及其需求。地图中各组件的位置由 Y 轴表示，展示了它们在价值链中相对于用户的远近关系。每个组件都依赖于其下方的组件；而组件在地图上位置越高，对用户就越可见，位置越低，其可见性就越弱。例如，在第一张地图中，用户关注在线照片存储。然而实现这一需求需要底层的计算、供电等组件支撑，而这些组件距离用户很远，因此几乎不可见。

我本可以把这张图简单描述为一条“需求链”，但我更想强调用户看重的是什么。用户关心的是他们得到的服务，而不是我们用哪家电力公司的电。当然，作为服务提供者，我关心一切——用户的需求、我们使用的计算资源，甚至我们选用了哪家电力供应商。类似地，用户关心的是烤面包机本身及其功能，他们并不在意你是不是没有使用标准组件、而亲手精心打造了里面的镍制加热元件。不过，如果你的烤面包机第一次使用就会着火，却还打算卖他们一台要价一千英镑，那他们肯定就会在意了。

地图中的组件也都有各自的演进阶段，包括：

创生。它代表独一无二、极其稀有、充满不确定性、瞬息万变以及新近发现的一切。这个阶段我们的关注点在于探索。

定制。它代表那些极为罕见、我们仍在学习摸索的事物。它是为特定环境单独制作、量身定制的，属于手工艺范畴，经常变化，不同凡响。你不会看到两个完全相同的这种东西。我们的关注点在于不断学习和磨练技艺。

产品（包括租赁）。 它代表那些日益普及、通过可重复流程制造、定义更明确、更易理解的事物。在这个阶段变化趋缓。虽然仍存在差异化（尤其是在早期），但稳定性和同质化逐步提高。你经常会看到许多相同的产品。我们的关注点在于精细化和改进提升。

商品（包括公用事业）。 它代表生产的规模化、批量化运作——高度标准化、明确、固定、无差异、适用于特定已知目的，并且重复、重复、再重复。我们的关注点在于无情地消除偏差，推动工业化，实现运营效率。随着时间推移，我们对这些活动习以为常；它们变得愈发不起眼，我们常常甚至忘了它们的存在。

这种演进体现于 X 轴上。地图上的所有组件都在供需竞争的驱动下从左向右不断演化。换句话说，这张地图不是静态的，而是动态流动的，组件随着演化会变得越来越接近商品阶段。

在图 9 中，我将上面那张原始地图中的重要元素明确标注了出来。这张地图具备任何地图都应有的基本要素——视觉呈现、特定上下文、基于锚点的组件“位置”，以及运动。在后续章节中，我们会视需要对每一个要素进行更为详细的探讨。

此外，这张地图还有一些不那么明显的高级特征。组件之间存在风险、信息和资金的流动。理解这一点最好借用军事例子：想象地图上的组件是一支部队，它们占据不同位置；除了移动外，部队间还会相互通信，这种通信就是”流动”。请勿将”移动”与”流动”混淆——即使部队间通信顺畅，若朝错误方向行进，整体效果仍会受损。导致这种情况的原因多样，包括接收到错误指令，或缺乏对共同目标的理解。

这些组件也可以代表不同的类型，就像军队里有不同兵种——步兵、坦克和火炮。在这些 Wardley 地图（大家如今普遍这样称呼它们，因为我找不到更恰当的名字）中，各种类型分别对应活动、实践、数据和知识。所有这些类型的组件都会“移动”——对我们而言，这意味着它们在竞争驱动下从左向右演化。不过，我们为不同类型组件的各个演化阶段所用的术语并不相同。为简明起见，演化的 X 轴只标示了活动类别的阶段术语。我目前为其他类型事物使用的术语列在图 10 中。

最后，地图上还可以标示环境气候模式。我已在图 11 中将这些更高级的要素突出显示。

在上图中，“平台”被视为正向实用化形态演化，并且这一变化具有惯性。通常，我们不会像这样标注所有基本和高级要素，而是默认它们的存在。但了解这些要素的存在依然很有意义。图12展示了该地图的常规表示方式。

有了像图12这样简单的地图，我们就可以开始讨论“地形”了。例如，我们是否恰当地展现了用户需求，并采取了相应的措施来满足这些需求？是否存在我们忽视的需求？我们对组件的处理方式是否正确？例如，我们是将电力作为公用服务使用，还是在某种程度上自建发电站，试图把它作为用户可见的核心差异？如果是这样，原因是什么？我们是否涵盖了所有相关组件，还是遗漏了关键要素？我们还可以开始讨论对变化的预期。当“平台”变得更像公用服务时，会发生什么？这对我们意味着什么？我们将面临什么样的惯性？

地图本质上是沟通和学习的工具。在下一章中，我将带你循环一遍战略周期，向你传授我学到的一些基本经验。然而，在此之前，我想先介绍几个步骤，帮助你创建自己的地图。

第一步：明确需求

绘制地图的关键是锚点，因此必须首先聚焦于用户需求。这要求你明确观察的范围——是茶馆、汽车公司、主权国家，还是某个特定系统？诀窍是从一个切入点开始。你会发现，在绘制过程中，范围可能需要扩大或缩小，这没关系。某家公司地图是其所在生态系统大地图的一部分；公司内部某个特定系统的地图，又是整个公司地图的一部分。你可以根据需要调整范围。需要注意的是，一幅地图中的用户需求，往往会成为另一幅地图中的组件。例如，生产螺母和螺栓的公司的用户需求，就成为生产汽车或桥梁的公司所使用的组件（即螺母和螺栓）。

因此，首先明确范围，并定义该范围内的用户需求。但要小心，一个常见的误区是忽视用户的真实需求，而是描述自己的需求——例如对盈利、销售产品或获得成功的渴望。虽然你的企业本身也是一个用户，有其需求，但这与外部客户不同。为了简化问题，现在先专注于外部客户。

你需要准确思考用户的需求。如果你经营一家茶馆，顾客可能需要提神的饮品、便利的地理位置、舒适的环境、快捷的服务，以及像柠檬毛毛雨蛋糕这样的美味点心。为了满足这些需求，你必须具备相应的能力。如果做不到，那么你在茶饮行业大展宏图的计划可能会突然停滞。同时，你还应该区分用户想要的东西与他们真正需要的东西。因此，可以从以下问题入手：这个产品或服务需要具备什么功能？消费者将如何与它互动？他们有什么期待？有多种方法可以帮助澄清这些问题，但我发现没有什么比直接与用户沟通更有效。设计一个展示用户如何与您的产品或服务互动的“用户旅程”总是一个不错的起点。

在与用户交流时，除了他们常提到的一些愿望（比如“我希望喝杯茶就能变聪明、变瘦或者变帅”）之外，你可能会发现他们还有一些真正未被满足的需求，或者一些他们自己都难以清晰表述的新需求。这些需求非常重要。即使你目前无法满足它们，也不要忽视。回到 2005 年，我们的在线照片服务的用户需求中就包括与他人在线分享照片等功能。为此我们需要具备相应的能力，例如存储数码照片的能力，以及一个供用户上传和分享照片的网站。这些能力就是最高层级的组件，是用户需求的具体体现。以我们为例，其中包括数码照片存储、图像处理（如去红眼、裁剪）、通过网站分享图片，以及将照片打印成实体产品（从照片冲印到定制鼠标垫）。这些都如图 13 所示。

第二步：价值链

了解用户需求是很好的开始，但光知道需求并不意味着产品会自动形成。还涉及其他内容，我们称之为价值链。确定价值链的方式是，先问“用户需要什么”，然后再问“为实现该能力，我们需要哪些组件？”

比如，对于我们的在线照片服务，一旦明确了基本的用户需求，我们就可以描述顶层能力、顶层组件。接着，我们可以进一步列出这些直观的顶层组件所需要的子组件。根据我的实践经验，最好的做法是，把一群熟悉业务的人聚在一间房里，准备好大量便利贴和一块大白板。首先，在便利贴上写下用户需求，以及满足这些需求所需的顶层能力，然后随意地将它们贴在墙上。接下来，针对每个能力，团队成员用更多的便利贴写下这些顶层组件将用到的子组件。这些子组件可以是任何活动、数据、实践或知识体系。

对每个子组件都继续拆解，列出它的子组件，如此递归，直到这些子组件超出你此轮映射的范围为止。举例来说，如果公司从电网获取电力，那么“电力”这一项就无需再细分了。再比如，要实现在线照片处理，就需要某种在线数码照片存储组件。这又需要有一个网站，网站需要一个平台，平台需要计算资源、存储资源、操作系统、网络、电力等等。这些组件都将成为你价值链的一部分，而且每个组件只需记录一次即可。当团队确认已经为所有用户需求列出了合理的组件集合后，就画一条垂直线，将其标注为价值链，如图 14 所示。

顶层组件（即你的能力、提供的产出，用户最为关注的部分）应放在价值链的顶端。其子组件位于下方，并通过线条连接，展示它们之间的关系（例如：“这个组件依赖于那个组件”）。在这个过程中，你可以根据各组件对描绘有用景观图的相关性，决定是否添加或去除某些组件（以后也可以随时调整）。

在图 15 中，我展示了我们在线照片服务的价值链，并特意加上“需求”一词，以强调这是一条需求链。显然，为了简明易懂，我没有把每个细节都写上去（比如支付）。在你提出疑问之前，我想说，“大多数用户确实需要一种方式来确保他们不会因为使用照片而陷入版权争议，因此提供支付功能对他们和你的业务都非常有帮助——前提是你不是把所有东西都免费提供。”

重申一下：地图上越靠近顶部的元素，对用户而言就越可见、价值越大。例如，我们将“在线图像处理”的位置放得比“在线照片存储”略高，因为在 2005 年，它被视为有别于其他服务的差异化功能，因而受到用户青睐。而“在线照片存储”本身是图像处理的子功能，故置于更低的位置。网站是分享所必需的，但由于当时网站已经随处可见，且它也是在线照片存储的子功能，所以被放在了更靠下的位置。当然，最后这一点我们可以争论，但团队协作绘图的意义就在于：你经常会遇到关于存在什么组件以及它们重要性的质疑和讨论——这正是你希望看到的。就像军事指挥官欢迎部队在现场对兵力部署和关键地形提出质疑一样，不要无视这些挑战，而要欣然面对，因为它们是绘制更优地图的关键。

但是，不要浪费时间试图构建一个完美的价值链来绘制完美的地图。这不仅做不到，而且没必要。所有地图（包括地理地图）都是对现实的不完美呈现。要绘制一张“完美”的地理地图，你不得不用 1:1 的比例尺——而这意味着地图和实际地形一样大，毫无用处。一张跟法国本土一样大的法国地图，对谁都没有意义。

第三步：绘制地图

我很快发现，仅靠价值链本身，很难理解一个环境中的战略玩法。因为价值链缺少关于事物如何变化的语境——也就是说，它缺乏动态。想想诺基亚的例子：它的价值链随时间发生了巨变，从造纸厂变成了电信公司。为了理解环境，我们需要把这种变化因素捕捉下来，并将其与价值链结合。

理解某件事物运作背景的最大难题在于，这种变化过程以及事物如何演进无法用时间来衡量。虽然这让人不安，但你必须接受自己没有水晶球这一事实，拥抱未来变化的不确定性。幸运的是，有一个窍门：演进无法随时间精确度量，但可以清楚地描述演进的不同阶段。所以，你需要做的正是这个。把你的价值链拿出来，将其转换成一张带有演进轴的地图。在墙上或你用来绘制价值链的工具中，添加一条水平的演进线，标出“创生”、“定制”、“产品”和“商品”等阶段，如图 16 所示。

除非你的运气好到爆棚，否则一开始几乎所有组件都会处在错误的演进阶段。因此，开始把价值链中的各组件移动到恰当的阶段。对于每个组件，团队都应该问一问：它已经演进到什么程度了？在实践中，最好的办法是检查组件的特性，并提出诸如以下的问题：

• 该组件的普及程度如何？定义是否清晰明确？
• 我所有的竞争对手都使用这样的组件吗？
• 这个组件是作为产品提供的，还是作为公用服务提供的？
• 这是种全新的东西吗？

请注意：这一步往往是团队内部争论最多的环节。你会经常碰到某些组件，团队里有人对它特别执着，坚称这个组件是独一无二的——哪怕你所有的竞争对手都有类似功能。另外还有一个风险：你可能根据自己如何对待某组件来描述它，而不是根据它应当如何被对待来描述。即便到了 2016 年，仍然有些公司选择定制开发自己的客户关系管理（CRM）系统，尽管 CRM 在大多数行业早已无处不在且必不可少。

造成这种情况的原因有很多。有时是由于惯性或者该组件是某人的“宠物项目”；还有时是因为你所谓的一个“组件”其实由多个子组件构成。在后一种情况下，你往往会发现，其中大多数子组件已经商品化，真正新颖的可能只有一两个。那就把这个组件分解成这些子组件。挑战假设至关重要——实际上，这正是绘图的意义所在：揭示我们做出的假设，并提供挑战这些假设的方法。这也是为何团队协作很重要，因为个人很容易将自己的偏见带入地图。

举个例子，如果我们在为一家茶馆绘图，可能会争辩说我们的柠檬毛毛雨蛋糕是自制的，因此属于“定制”阶段。但实际上，在茶馆提供蛋糕是稀奇、新颖的事吗？还是说顾客本来就指望茶馆有蛋糕，这已是司空见惯？你也许把蛋糕宣传成自制的，但不要混淆你宣传的东西和它的本质。街对面的茶馆完全可以去买批量生产的蛋糕，稍作点缀，然后号称是自制的。如果那样做更便宜、同样美味、品质更稳定，而且对顾客来说属于茶馆的常规供应，那么你就处于劣势了。这就好比你自己折腾去做一个“托马斯·思韦茨牌”烤面包机，而不是买个现成的来烤吐司，是一个道理。为帮助你挑战这些假设，我在图 17 中添加了一份速查表，列出了“活动”组件在各阶段的特点。至于它是怎么整理出来的，我们会在后面的章节讨论，目前你只需把它当成参考指南。如果争议仍然不断，那么请考虑该组件实际上是否由多个子组件构成。

如果速查表里的某些术语让你困惑，也不必担心，能用上多少算多少。绘制地图就像下棋，是一门手艺；熟能生巧，你会越画越好。目前为止，商业领域的地形情报更像巴比伦的泥板，而非成熟行业的精确测绘图。绘图这门技艺本身，很大程度上仍处于“定制”阶段（参见上面的速查表）。

你应该争取在几小时内完成一条业务线的整张地图。虽说第一次尝试时花更长时间来熟悉流程也无妨，但有一点是个大缺憾：绘制地图和学下棋一样，只能由你和你的团队亲自去做。你得像我当年当 CEO 时那样自己学会绘图。你不能把绘图外包给别人，就像你不能把学习下棋外包给咨询公司一样。呃，技术上说你可以那样做，但你自己就学不到东西了，只会对他们形成依赖，不断问他们下一步该怎么走。老实说，我们很多人确实这么干过。不过如果你对此心满意足，那就不必再读下去了——直接找家咨询公司替你制定战略吧。如果你不甘心，那请注意：你从绘图中获得的价值，会随着你不断投入心力并反复运用它而逐渐提高。

另外值得注意的是，当你将实践、数据和知识添加到地图中时，你可以对演进的每个阶段使用同样的速查表。例如，经过建模的数据（参见图 10）应该是广泛应用、普遍理解、不可或缺且被认为定义明确的——它和商品化的活动具有相同特征。一旦你尽可能将各组件放置到适当的阶段，你就得到了一张地图（见图 18）。记住，这张地图针对的是 2005 年的在线照片服务，因此组件构成及其位置和今天相比会有差异——毕竟在 2016 年，我们对在线照片服务的期望要高得多。这张地图是动态的，不断演进的。

接下来，你需要将地图与你组织内的其他人分享，并允许他们——最好整个团队——对你的地图提出质疑。这正是我与同事詹姆斯·邓肯（James Duncan，当时是公司 CIO）所做的。有了詹姆斯的帮助，我完善了地图和相关概念，我对此非常感激。如果要说绘图这件事有共同发明人，那一定是詹姆斯。我们在会议室里的激烈讨论让我明白，业务和 IT 并非彼此分割；我们可以借助一张地图一同讨论战略打法。这有点像陆军和空军——它们或许拥有不同的能力和优势，但如果我们用地图沟通，就能让所有这些力量协同作战。

我发现，这种分享过程不仅能够完善地图，还能让大家对它产生主人翁意识。你也应该借此机会考虑是否还有未被满足的需求、遗漏的组件，并反思自己处理问题的方式是否恰当。让人惊讶的是，很多公司明明可以买到现成的商品化产品，却仍投入大量资源去打造自己的“托马斯·思韦茨烤面包机”（打个比方）。

下一步

手里有了地图，我们现在准备开始探索战略周期，并希望从中吸取一些有益的经验。嗯，至少这是我在 2005 年的想法。在下一章中，我打算向你展示我的发现。但在此之前，我有一个请求。

先休息一下，再将本章通读一遍。从你的业务中选取一个部分，尝试为其绘制地图。只需按照这些步骤操作并使用速查表即可。最好找上几位对该业务非常熟悉的人来协助你。但不要在这上面花费太多时间——控制在几个小时内，最多三四个小时。

如果在这段时间里，你没有感觉对那部分业务有更多了解，并且绘制地图也没有引发你去思考用户需求和相关事项，那么就停下来吧。你可以通过不再阅读后续章节来“找回”浪费的时间。拿起这本书，对准垃圾桶，大喊一声“真是白白浪费时间！”，然后把它扔进去。而如果你觉得这个练习很有意思，那么我们就一同继续这段旅程吧。

这是一个关于我个人历程的故事。我曾经是一个在剧烈变革面前茫然失措、笨拙困惑的 CEO，如今终于对自己正在做的事情有了一点模糊的认识。之所以说是“模糊”，是因为对于本书中讨论的方法，我并不想做任何夸大的宣称。我只想说，在过去十年里，我发现这些方法确实非常有用——无论是用于发现机遇、消除浪费、组织团队，还是为公司制定战略，它们都让我受益匪浅。它们对你是否也有帮助呢？这要看你的具体情境。不过，这些技巧学起来并不费时，所以它们是否有效，就留待你自己去验证吧。请记住，没有哪个模型是完美的，但有些模型却非常有用。

在本书的第一部分，我将先讲述我的经历来引出这些方法。在之后的章节里，我们会转换节奏，深入更正式地探讨这些实践。我很清楚，人们很少会从过往经验中吸取教训，尤其当经验来自他人或与我们对事物的认知相冲突时。但是，如果你也曾像我当初一样在大海中迷失方向，那么这些内容或许能帮你找到航向。对我而言，这趟旅程始于二十年前，在巴塞罗那艺术酒店的电梯里。当时，一位高管递给我一份简短的文件，问道：“这个战略合理吗？”

说实话，我完全不知道这个战略是否行得通。我甚至不了解真正的战略是什么，更别提如何评价这份文件了。我翻了翻那几页纸，觉得一切看起来都说得通，图表也画得不错，而且我本来也不知道自己该找什么毛病。于是我回答：“我觉得没问题。”然而，我之所以这样回答，很大程度上只是因为这份战略看起来很眼熟，并非出于别的根据。我在别的文件里见过同样的措辞，在其他演示中见过相似的图表。我还参加过一次会议，一位行业思想领袖在会上告诉我们哪些才是关键。而那些诸如“创新”“效率”“一致性”和“文化”等内容，恰好都在这份战略文件里被着重强调了。

那些熟悉的词句和图表让我感到安心，也让我有底气说“没问题”。当时我的想法有些从众，一种“逆向因果”的心态：以前这么说是对的，现在照搬肯定也不会错。再加上我还年轻，一厢情愿地认为那位高管心里有数，他只是想考校我的能力。我可不想暴露自己的经验不足。然而，这件事多年以后仍令我耿耿于怀，因为我知道自己当时并不真这么认为，只是在掩饰自己的无能。

十年之后，我一路晋升成为了另一家公司的首席执行官，位居最高管理层。公司的生死存亡取决于我所做的战略抉择——至少当时我是这么想的。战略由我来制定，或者说，各种方案会呈报给我由我拍板决定。然而，在成为 CEO 的这条路上，某个环节出了大问题。我不知怎么地错过了那些至关重要的经验教训——本该让我学会如何评估战略的要点。我依然弄不清什么才算好的战略，而光凭“看起来还行”已经完全不够了。我需要更多依据才行，因为我是那个有经验的主管，而那些缺乏经验的人都指望从我这里得到指导。

我问了一位下属对我们的战略有何看法，他回答：“我觉得没问题。”我的心一下子沉到了谷底。不同于当年艺术酒店电梯里那个考校下属、自信满满的高管，我对战略依旧毫无头绪。我简直觉得自己就是个挂名的 CEO！我必须赶快学点真本事，在别人发现之前。可是，该怎么学呢？

2004 年，我坐在会议室中，拿着我们的战略文件开始仔细剖析。文件里充斥着大量熟悉而令人安心的术语：我们必须创新、高效、以客户为中心、拥抱 Web 2.0，以及所有随之而来的流行概念。唉，我怀疑其他公司的战略文件里也在重复这些常见的“流行语”，因为我几乎可以肯定，我就是这么抄来的。我听过各种会议上的行业领袖侃侃而谈，也阅读过分析师的报告，他们一遍又一遍地把这些相同的论调奉为新的真理。好吧，至少我们算是紧跟潮流了，我心想。然而，总有人是第一个喊出这些流行语的，他们又是怎么知道这些流行语是正确的呢？而我又是怎么变成了记忆中那位自信满满的高管呢？

我对自己的无能深感沮丧，开始大量翻阅战略相关的书籍。我希望能找到某种理解方式，一个框架或一个参照点。更直白地说，我当时就像在茫茫大海中迷失了方向的溺水者一般，拼命想抓住任何东西——急需一艘属于经理人的“救生艇”。我几乎没有找到任何让我安心的答案。和同行聊过之后，我愈发确信，我们的战略和业内竞争对手几乎一模一样。我开始觉得，整个战略领域要么是咨询顾问们开的天大玩笑，要么就是大家都有一本秘笈瞒着我。我渐渐有些绝望，甚至心灰意冷。我担心，总有一天别人会看穿我其实是在装腔作势。

我开始借助 2×2 矩阵、SWOT 分析、波特五力模型以及各种各样的工具。但依然觉得欠缺点什么，没有一个让我真正满意。我明白公司对外看起来运作良好，但内部沟通不畅，大家对公司的方向和组织方式都感到沮丧。为了改善这种状况，我安排了一次能够让整个团队聚在一起的管理培训课程。我被一个简单的想法迷惑了，觉得只要沟通加强，战略就会像变魔术一样变得清晰起来。我们只需要多多交流。

很快我就发现，尽管我们每天召开例会，每周举行全员大会，但除了极高层的管理者，没人真正明白我们的战略。我甚至怀疑高层自己都没有搞懂，而我本人当然也拿不准。我开始向内找原因：问题出在我身上！迟早有一天，所有人都会意识到，在成功、利润、豪言壮语和我那自信的外表背后，其实潜藏着满腹疑虑。那时总会迎来清算——大家会私下议论，说我一直是在瞎编。我根本不该当这个 CEO。到了 2004 年年中，我深陷于不确定之中，几乎成了任何兜售灵丹妙药的咨询顾问的理想目标。他们卖什么我都愿意信，一整箱都不嫌多。

意外发现

偶然间，我找到了一本《孙子兵法》来读。说实话，我买了好几个不同的译本，因为书商告诉我，每个译本都不尽相同。这真是机缘巧合，我得感谢那位书商，因为就在阅读第二个译本时，我发现了自己在战略理解上忽视了一些东西。孙子在书中描述了双方对抗中至关重要的五个因素。大致来说，它们分别是：宗旨（purpose）、气候（climate）、态势（landscape）、主义（doctrine）、领导力（leadership）。（译注：《孙子兵法》原书中这五个元素分别对应：法天地道将）我在图 1 中将它们画成一个圆圈。

当我重新审视公司的战略文件时，我发现上面确实写了一个目标，然后却一下子跳到了有关领导力以及我们做出的战略选择的内容。但是，文件里没有关于大局、环境和基本原则的分析。我回想起自己读过的每一本商业书，似乎都有同样的问题：从目标直接跳到领导力。

孙子兵法中提到的五个要素如下：

宗旨是你的道德准则，它界定了你的所作所为以及你这样做的原因。它是他人追随你的理由。

态势是对你所处竞争环境的描述，包括兵力部署、地形特征以及前进道路上的任何障碍。

气候描述的是作用于环境的各种力量，就像一年四季的规律，以及游戏的规则。这些因素会影响态势，你无法选择它们，但可以去发现和理解它们。其中也包括竞争对手的行动。

所谓“主义”，指的是对你部队的训练，是那些标准的作战方式，以及你几乎总会运用的技巧。它们是普遍适用的原则，是一套无论面对何种局面似乎都能奏效的信念。

领导力涉及你在考虑了自己的宗旨、态势、气候以及自身能力后所选择的战略。它着眼于“眼前的战斗”，并且具有高度的情境针对性。也就是说，这些策略和技巧是否奏效，取决于所处的具体态势和你的宗旨。

我开始按照这五个要素来思考战略。我明白我们的目标——至少我自认为明白——但是“地形（也就是态势）”又从何谈起呢？通常在军事冲突中，甚至在国际象棋这样的游戏里，我们都有某种方式通过地图来直观呈现地形。这个地图可以是我们熟悉的那种地理地图，也可以是一副棋盘图像。这些地图不仅具有可视化特点，而且是针对当前的游戏或战役的情境特定工具。地图让我能够看到棋子的位置，以及它们可以移动到哪里。

最后这一点让我心有戚戚。下棋的时候，我通常会有多种走法可以选择，并据此来确定和调整我的策略。对手的一个失误可能让我从防守转为进攻，或者巩固我对棋盘某一部分的控制。我会根据自己的经验、当时的局面以及对对手的了解，决定采取哪种行动而不是另一些。为什么这让我如此触动？嗯，这一切都和“为什么”这个问题有关。

国际象棋里，有两个层面的“为什么”。一个关乎目的，比如我想赢棋；另一个则关乎具体行动，比如我为什么选择走这步而不是那步。

在国际象棋中，“战略”说到底就是棋子移动的“为什么”，也就是你为何走这步而不是那步。这和我读过的所有商业战略书籍截然不同。那些书往往只关注目标，也就是目的层面的“为什么”，并将其视为商业中最重要的因素。然而，赢得比赛这一目标，与我在对弈过程中做出的战略抉择并不是一回事。我开始进一步思考这个问题。虽然我算是一个水平不错的国际象棋手，但这完全是靠经验累积起来的——毕竟我很久以前也是从新手开始的。在我年轻学棋的那些日子里，我经常输棋，尤其是输给我的父亲。但是我又是如何学会的，如何提高棋艺的呢？我会看着棋盘走出一步棋，然后慢慢体会到，有时候某个走法比另一个更有利。我就是这样根据对局经验不断打磨自己的棋艺的。

我正是通过了解棋局环境、掌握规则并根据具体情境来下棋，才开始逐渐精通国际象棋的。可是在商业中，我并没有这样做。我既没有办法将环境可视化，也无法判断为什么应该在这里行动而不是在那里，更没有什么明显的机制能够让我把一场“战役”的经验教训应用到下一场中。我在图 2 中把这两种“为什么”加入到了孙子兵法的五要素模型之中。

我的公司曾有一个“宗旨”：成为“全球顶尖的创意解决方案团队”。但这个宗旨糟透了。实际上，它像是东拼西凑出来的烂摊子，因为我们有多条业务线却彼此并不契合。我们既提供在线照片服务，也做咨询，还涉足欧洲的客户关系管理业务、身份网络服务、履约引擎，以及一系列围绕 3D 打印和手机摄影的特殊项目。我根本无从判断究竟该聚焦哪一块业务，因此这个所谓的宗旨最终变成了一个什么都想做的折衷产物。

几年前我接手这家公司时，公司正严重亏损，资金像流水一样哗哗往外流。我们不得不举债度日才能勉强支撑，因为公司已经濒临倒闭。实际上，当时我们的目标只是“活下去”。在随后几年里，我们扭转了局面，盈利能力大幅提升，不仅还清了贷款，账上还有大约一百万的存款，业务也在不断增长。然而，我们取得这些成就并非靠对环境的深思熟虑，而只是靠逮住每一个机会，并在能削减成本的地方尽量削减。整个团队此时已经疲惫不堪。

那时我们并没有朝着任何特定方向前进，只是在凭机会行事。邓小平曾说过，管理经济就像“摸着石头过河”。不错，我们也正是在摸着石头过河，随遇而安。但除了“比上季度更盈利”这样的简单指标外，我们并没有真正的方向。我们缺少了我在下棋时所体悟到的那种“行动的缘由”。

但我一直在纠结这到底重不重要。我本能地觉得公司需要聚焦在一两个领域，但我们目前在所有方面都做得不错，而且过去专注于单一业务时曾遭遇失败，所以我不知道这样做是否有意义。那么，我该怎么选？我应该选吗？为什么是这里而不是那里？我依然很迷茫。

我开始反思我们过去是如何做决策的。在董事会上，我们通常会审视各种提案和公司财务状况，然后判断一系列行动是否符合我们的宗旨。而坦白说，我们的宗旨不过是以往各种决策的折衷产物。这种做法就好比下棋时只知道说“我的目标就是我们现在所处的位置”，以及“走这一步是否能带来立刻的好处”。然而，跟下棋不同，商业上我们既没有棋盘，也没有长远的布局规划。我越深入研究，越意识到我们的选择往往是凭直觉和主观意见做出的，尽管我们发明了一套晦涩难懂的说法来为那些杂乱无章的行动辩护——比如称某项目为“核心”，或者说另一个项目缺乏合理的投资回报率（ROI）。这让我感觉很不对劲，而且我看不出我们有从中学习的任何规律。

我确信，我们虽然算是有个目标，但既没有明确的方向，也没有学习的机制，更无从确定“行动的原因”——而这恰恰是战略的精髓所在。我们的成功只是因为跌跌撞撞地把握住了一个又一个机会，但也可能就这么浑浑噩噩地偏离方向，越走越远——就像误入茫茫大海，而不是顺利渡河。

我开始觉得这或许并不重要，但还是沿着这个问题继续追究。既然孙子主要写的是军事战事，我就开始钻研军事史，希望能从中找到别的启示。我深深迷上了作战中对地图的广泛使用，以及人们在历史上如何借助地图来学习。地形情报在美国内战的许多战役中都成为至关重要且决定胜负的因素。我想不出商业领域有什么类似的工具。我也没有类似可以借鉴的战术经验，比如侧翼包抄、牵制或者“将死”这样的常规杀招。我拥有的只是看不完的书，书里讲述着他人的成功秘诀，极力宣扬应该效法房利美、诺基亚、百视达这些“伟大公司”的优点。我不禁质疑，这些做法到底有没有道理呢？

我和几位来自其他公司的同行碰面，向他们提出了地形智能以及在商业中使用地图的想法。我想知道他们是如何从一场战役中吸取教训，并将其应用到下一场战役的。如果说我对他们的回应感到沮丧，那简直是轻描淡写了。除了他们茫然的眼神，我还被狠狠地教训了一番：文化、宗旨、技术、建立合适的团队以及执行力的重要性。然而，当时我已经组建了一个来自世界各地的优秀团队。我们行动敏捷，使用并开发开源技术，拥有现代意义上的私有云体系，以 API 为驱动，并且开发了先进的技术来实现持续部署。这可是 2004 年。

在伦敦老街那片科技荒漠中，我们曾经称霸过 Perl 编程语言的世界。我们拥有卓越的执行效率、出色的技术、优秀的团队和强大的开发文化。这些方面都毫无问题。问题出在 CEO 身上，也就是我自己。我完全不懂战略，充其量只是瞎编一通，我们也没有从中学到什么。我意识到我的同行们大概不会告诉我他们是怎么做的，毕竟这未必符合他们的利益。不过，我认定这其中自有重要的道理，于是我继续挖掘下去。

地图在军事史上的重要性

大约就在这个时候，我读到了巴尔斯布拉夫战役的故事。这场战役通常不被认为是美国内战中的主要战役，但它不仅是 1861 年规模最大的战役之一，还导致了联邦军队的彻底溃败。最重要的是，巴尔斯布拉夫战役是关于地图和态势感知重要性的一个惨痛教训。由于错误信息和误判，1700 名联邦士兵被困在不利地形中，结果被南方邦联军队大肆屠杀（伤亡比高达 8 比 1）。一千名士兵因此丧生，因为联邦将军们对地形一无所知，仅凭“南方邦联军队就在那边”这样模糊的想法，就盲目地将士兵们送上了绝路。

我越深入研读历史，就越发认识到，理解并利用地形在战场上何等重要。最广为人知的例子莫过于古代的温泉关之战。公元前 480 年，雅典将军地米斯托克利面对薛西斯率领的浩荡波斯军队。他面临多个选择：可以在底比斯附近防守，或者守卫雅典城。然而，地米斯托克利很了解地形，他决定封锁阿耳忒弥西翁海峡，迫使波斯军队沿海岸道路进入狭窄的温泉关——也就是所谓的“热关”。在这种地形下，仅仅四千来名希腊士兵就能够阻挡十七万波斯大军数日之久，为其他希腊城邦赢得宝贵的备战时间。关于这个故事，你或许已经在列奥尼达国王和“三百斯巴达勇士”的传说中听说过一部分了。

在这个例子中，行动和目的两个层面的“为什么”对我来说都清清楚楚。当然，地米斯托克利拯救希腊诸邦有他的宗旨，但他也可以选择在哪儿防御。他之所以选择在“热关”设防而不是守卫雅典周边，一定是有原因的。这就是行动层面的“为什么”——类似于下棋时决定在这里走棋而不在那里。在这个例子里，地米斯托克利采取了一系列经过深思熟虑的行动，充分利用地形为己所用。由此可见，态势感知、地形运用和地图似乎是左右任何战役胜负的关键技巧。

然而，在公司的战略制定中，我并未采用这些方法。我既没有绘制任何地图，也不理解竞争环境。相反，我使用的是 SWOT 图之类的工具。对于不熟悉现代商业“战略”晦涩术语的人来说，SWOT 图——也就是分析企业优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的图表——是一种用来评估某个行动方案是否合理可行的工具。

现在，请你设想一下，你就是那支希腊军队中的一员，在战役前夕，正准备面对压倒性的劣势。想象一下，地米斯托克利站在你面前，正在鼓舞士气。他以保卫希腊城邦、对抗强敌的目标激励着你们。你们都是训练有素、身手不凡的士兵，拥有那个时代最先进的技术。但请再想象一下，就在血战即将开始之前，你听到他宣称自己对环境一无所知，没有地图，也没有基于地形的战略。然而，他却高喊道：“不要害怕，因为我已经绘制了一张 SWOT 图！”

我一定会落荒而逃。

在图 3 中，我并排展示了温泉关战役的地图和该战役的 SWOT 分析图。

现在你可以扪心自问：在战场上，根据对地形的理解制定的战略更有效，还是画一张 SWOT 图表更有效？在决定如何抵御薛西斯大军时，哪一种方式更有用？哪个能帮助你更好地传达你的计划？地米斯托克利能靠一张 SWOT 图来利用地形优势吗？而我在经营企业时用的是地图还是 SWOT？我用错了。

战略应该涵盖宗旨、态势、气候、主义和领导力五个要素，可我却总是从宗旨直接跳到领导力，中间三个部分完全忽略。尽管读了不少书，但实际上“为什么”包含两种截然不同的层面——“目的”和“行动”，而我们对后者根本没有考虑。我们既没有任何环境地图，也没有直观手段来描绘当前的战局，因此对自身所处的情境一无所知。没有地图，我似乎无法有效地将一次交锋的经验教训应用到下一次，甚至缺乏有效的沟通机制。我当时用的那些工具在各个方面都严重不足。尽管态势感知在战斗中或许至关紧要，但奇怪的是，在我读过的几乎所有商业书籍里都没有它的身影。

我知道我们一直是在凭空决策，很多时候全凭直觉，也知道我们存在沟通问题，而且我们的学习充其量是零散随意的。但态势感知在商业中真的有那么重要吗？我们业绩不错，也许照搬那些商业巨头的经验教训就够了？我也听别人说过，执行比战略更重要，而执行力正是我们的强项。或许战略根本没那么重要？或许我完全是在庸人自扰？毕竟我们的业绩很可观，公司在成长，而且我们还在盈利。

我开始想象，如果真有一个全局，而我却对此一无所知，那会是怎样一种情形。我决定用下棋来作比，因为商业刊物中常把 CEO 描绘成运筹帷幄、下着复杂棋局的国际象棋大师。至少这两件事我都有所涉猎，尽管未必是在同一时期。

一盘棋

我将带你重温我曾经历的那个思想实验。回想 2004 年，当时并没有任何证据支持我关于“商业中态势感知和地形情报可能很重要”的想法。我当时可谓孤注一掷，毫无凭依。

我希望你现在想象一下，你生活在一个所有人都下棋的世界里。在这个世界里，你下棋的水平决定了你的成功和地位。然而，没有人见过真正的棋盘。事实上，你所能看到的只是屏幕上的一串字符。你通过按下其中一个字符来下棋，你的对手会做出回应，然后你再回应，如此循环。所有的走法都会记录在这些字符的下方。

现在，双方玩家都能看到对方按下了什么：白方以兵 (w) 开局，黑方以兵 (b) 反击，依此类推。游戏将持续进行，直到出现平局或一方获胜。双方玩家都不知道棋盘的概念，也不知道每个字符可能代表多种棋子中的一种（例如，有八个兵）。然而，这种认知上的缺失并不会妨碍人们玩游戏，也不会阻止他人从不同的对局中收集大量的序列。随着对局数量的增加，人们将开始发现成功的“魔法序列”。比如，如果你按下骑士，我应该用兵、兵和主教来反击！

大师们会写关于“皇后的秘诀”的书（译注：皇后是国际象棋中的一个棋子名称），人们会模仿成功玩家的招数。大家会说服自己，他们知道自己在做什么，也明白行动的重要性——不按下一个字符就赢不了棋！各种各样的迷信都会随之产生。

想象一下，你正在和一个能看到一些真正非凡的东西——棋盘的人对弈。在这场游戏中，你走兵（白），对手走兵（黑）反击，你再走兵（白），对手走后（黑）反击，然后你就输了。我已在下图中展示了这一点。

请记住，你并不知道棋盘的存在，你只能看到左侧显示的内容，即你按下的字符和它们的顺序。你几乎肯定会因为输掉游戏的速度之快而感到震惊。你可能会把对方的走棋序列记下来，当作某种神奇的秘笈留待重用。然而，每次你和这个对手对弈，无论你做什么，无论你如何模仿他们，你都会输，而且输得很快。

你可能会开始质疑，成功是否还有其他因素？也许是他们敲击字符的速度？也许对方天性开朗，文化或性格真的会影响游戏？甚至可能与他们午餐吃了什么有关？更糟糕的是，棋盘为对手提供了一种学习机制，让他们能发现可重复的下棋套路，例如“傻瓜将军”（fool’s mate）。面对这样的对手，除非你走了大运、而对方遭遇了意外，否则你注定会输。

作为一名年轻的 CEO，我开始感到不安。我隐约觉得，自己就像一个只知道按按钮却看不清全局的玩家。我们目前表现不错，但如果遇到那样的竞争对手呢？如果他们能看清全局，那我可就彻底完了。我需要找到一种方法，来判断自己的态势感知能力究竟有多糟糕。

态势感知分类

我面临的问题是，我到底懂不懂商业格局？我知道，下棋和打仗的学习方式与我做生意的方式不同，但究竟不同在哪里？我把地图和棋盘的图片并排放在一起，开始琢磨：这些地图到底好用在哪儿？

首先，最明显的是，它们都是视觉化的。如果我要在地图上移动一个棋子，我可以指出它在哪里以及它应该去哪里。导航是可视化的，这很正常。然而，我意识到事实并非如此。2004 年，GPS 还未普及，当人们开车拦住我问去最近加油站怎么走，如果他们没有地图，我就会给他们指路。这通常是通过讲故事的方式进行的——“沿着这条路开，左转，右转，在环岛的第二个出口出去”——事后我常常内疚，因为我可能把他们指错了路。这种讲故事式的导航方式由来已久，是维京人导航的常态。不过，在不同时期，各种文化都逐渐发现地图要更有效。当我审视我们的战略文件时，我看到的也只是一个故事。

地图的第二个特点是它具有情境特异性，即反映当前的战局。你从这种情境中学习，了解各要素如何运作，这就像下棋时从棋局中学习一样。然而，要做到这一点，你需要知道棋子在地图上的位置以及它们可以移动到哪里。但位置总是相对的。在地理地图中，位置是相对于指南针而言的，例如“这处在那处的北方”。指南针充当了地图的参照点。在国际象棋中，棋盘本身就是参照点，例如“这枚棋子在 C1 或 B3 位置”。这让我总结出了任何地图的六个基本要素：视觉呈现、情境特异性、组件相对于某种参照点的位置，以及这些组件的移动。我已在图 6 中对此进行了概括。

不幸的是，我用来制定商业战略的每一个图表都缺少一个或多个基本要素。我手头有一些业务流程图，它们虽然是可视化的、特定于上下文并标明了位置，但却未能展现任何形式的“移动”，也就是事物如何变化。从趋势图到竞争对手分析图再到战略图，这些图表无一例外都存在不足。更糟糕的是，我们竟然在 IT、营销或财务等业务的不同部门使用不同的图表来解释同一个问题。这显然是我们内部难以步调一致的原因。我不得不承认，我确实没有任何清晰的“地图”，也没有一种共同的理解方式。

在一个需要高度态势感知的环境中（比如棋盘游戏），导航通常是视觉化的，学习来自特定情境下的对弈，战略则基于棋子的定位和移动。然而，在我的业务里，导航靠讲故事，学习靠模仿他人（所谓成功秘诀），战略则基于一些神奇的框架，比如 SWOT 分析。这与高度的态势感知背道而驰。我得出结论：相比国际象棋，我的商业行为与炼金术更为相似。我们只是在黑暗中摸索着战斗，偶尔把业务资源投入到可能永远无法取胜的战役中，然后时不时地走运一下。

我知道我需要某种“地图”来理解环境，从而学习并制定战略。然而，“环境”只是缺失的一个因素。孙子提到的其他因素又该怎么办呢？

气候、主义与领导力

你可以把“气候”理解为游戏的规则。例如，你不会让海军在风暴天出航，就像你不会命令部队往悬崖下行进一样。我听理查德·费曼说过，只要一直观察棋局，就能弄清国际象棋的规则。也许如果我能把商业环境画成地图，我也能发现商业的规律？也许一切并非完全随机？不过，“气候”不只是游戏规则，它还包括对手的行动以及你预测变化的能力。不幸的是，没有地图，我卡在了这里。

于是，我转向了下一个要素——主义，也就是标准化的运营方式。我原以为这会很简单，毕竟这只是商业上的“最佳实践”而已。我开始研究运营策略，也正是在这段时间，一个显而易见的问题再次困扰了我。当时我正在阅读那些商业巨擘和精英们的故事，那些经营着大公司的智者们以及他们成功的秘诀。突然，一个念头闪过我的脑海——我怎么知道他们是不是真的“智者”？我怎么知道这种做法就是“好”的？如果其中很多成功只是运气使然，或者仅仅是结果偏见呢？最后一点尤其值得深入探讨。

想象一个普通的六面骰子。你有两种下注方式：押 1 到 5，或者押数字 6。从基本概率来看，你会选择押 1 到 5。假设你选择了 1 到 5，我们掷骰子，结果是 6。你的选择错了吗？押 6 的人做出了正确的战略选择吗？如果你不理解基本概率，那么单从结果来看，你会认为他们是对的，但这显然是错误的战略选择。掷骰子一百次，如果你坚持押 1 到 5，你绝大多数情况下都会赢。当我们选择模仿别人时，这究竟是正确的战略选择，还是仅仅因为结果偏见？我模仿埃克森美孚、房利美、诺基亚和百视达，是因为我有什么深刻的战略洞察，还是仅仅因为它们过去的成功？我是不是在模仿错误的东西？

那么，我怎么知道我模仿的东西是对的呢？更何况，即使对的，我又怎么知道它适合我的业务呢？回顾军事史，许多战术都是从一场战役中吸取经验并沿用到另一场战役的，比如侧翼包抄敌人或压制火力。这些战术都是特定于当前战场的，也就是说，只有在特定情境下才适用。换句话说，如果敌人不在你打算包抄的位置，你就不会去包抄他们。但也有许多方法并非特定于某个情境，而是具有普遍适用性。例如，训练士兵射击步枪就是一项普遍适用的技能。你从没听过将军会喊：“好了，我们要进行压制射击，这意味着你们现在都得开始学怎么开枪了！”他们早就学会了。

这些普适性方法是我的标准操作模式，是我们遵循的原则。但如果我无法看清全局，又怎能判断一个方法是普适的还是特定情境下的呢？在一场战役中，一位将军可能通过侧翼包抄赢得了胜利，但这不意味着我每次命令部队侧翼包抄都能奏效。这种做法甚至可能完全错误。我不能简单地照搬别人的做法，即便他们成功了，因为我不知道他们的成功是源于智慧还是纯粹的运气，也不知道我们所处的情境是否相同。

不幸的是，我之前所做的，只是盲目模仿那些在商业上取得成功的智者。我甚至听过别人说，他们也曾尝试复制这样或那样的做法，结果却失败了；还有人说，那是因为他们的“执行力出了问题”。但如果事实并非如此呢？如果他们只是照搬了一种特定情境下的方法，却用在了错误的环境中呢？如果这就像押注数字 6 一样，从一开始就是个错误的选择呢？他们又怎么会知道呢？我又怎么会知道呢？

此时，我心里七上八下，乱作一团。我显然对一切都茫然无知，却还在领导着公司。我要把他们带向何方？我一无所知，也许是万丈深渊。甚至我指导他们行动的方式也可能完全是错的。我就像一个将军，命令部队在侧翼包抄时，一边练习射击，一边走向悬崖。这绝不是我所期望的未来。但我们竟然成功了。我怎么也想不明白这一点，总觉得是自己杞人忧天。然而，我们没有地图，没有地图就无法了解影响我们所处环境的常见模式，也无法预测可能的变化，更无法确定行动的缘由。我们根本不知道市场变化是由我们自身还是其他力量引起的。如果我们无法看清所竞争的环境，又如何判断一个成功的方法是普遍适用还是仅适用于特定环境？如果我无法区分哪些是特定情境的，那么又如何界定哪些是普遍适用的原则，哪些是因地制宜的领导力？一切都乱糟糟的。

战略循环

我显然一头雾水，但至少找到了五个要素，打算用来完善我们的战略，虽然我还不知道具体怎么做。然而这又引出了另一个问题：顺序有讲究吗？天比地更重要吗？也许将比道更重要？处理这些要素是否有严格的次序？起码我们有我们的道，尽管它很烂。然而，这丝毫的安慰并没有持续多久。

我发现思考这个问题最好的方式，是把它想象成一场彩弹枪战游戏。你一开始会有一个目标，比如在一栋建筑里夺旗。下一步是了解地形以及前进道路上的障碍。自然地，一群新手往往会不了解地形就冲上战场，结果通常是游戏很快就结束了。假设你了解了地形，那么你可能会制定一个策略，比如用火力掩护进行地面突击来攻击目标。你会运用某种战术原则，比如分成两个小队。然后你就会开始行动。很有可能，在游戏过程中情况会发生变化——你可能会遭到攻击。这时，战术原则再次发挥作用。负责地面突击的小队可能会寻求掩护，而另一队则进行还击。此时你的目标会改变，可能变成消灭正在向你开火的建筑物里的狙击手。你会更新你的地图，即使只是脑海中的地图，记下狙击手的位置。一个新的策略形成了：例如一组提供压制火力，另一组则侧翼包抄对手。接着你们付诸行动。

这个例子旨在阐明三点。首先，战略制定并非线性过程，而是一个迭代循环。天可能影响你的目标，地可能影响你的策略，而你的行动可能影响所有这些要素。其次，行动对学习至关重要。最后，你的目标并非一成不变，它会随着环境的变化和你的行动而改变。没有所谓的“核心”，一切都是阶段性的。诺基亚如今的使命已与它当年作为造纸厂时截然不同。我感觉自己最后一点商业理智也烟消云散了。我开始思考，那些我们曾经因为不“核心”而否决的项目，会不会恰恰才是我们的未来？

我发现应对这种循环的最佳方法，是借鉴那位“疯狂少校”——杰出的约翰·博伊德的理论。为了解释空战过程，约翰·博伊德提出了 OODA 循环。它指的是观察环境、根据环境调整、做出决策然后采取行动这样一个循环。在下面的图 7 中，我将孙子的思想与约翰·博伊德的理论结合起来，创建了一个战略循环。

回想 2004 年，那时的我，自以为宗旨明确且固定不变，实则不然。我一头扎进战略，却全然不顾态势、气候和原则。我用讲故事的方式与整个团队沟通，却没有任何学习机制。我只是简单地复制别人的成功秘诀，套用 SWOT 之类的“神奇”框架，然后就付诸行动。我们的“战略”与其说是战略，不如说是行动声明的堆砌，完全不考虑定位和移动，全凭直觉和所谓的“核心”来支撑。如果还有比这更错的做法，我后来再没见过——而当时我就是公司的 CEO。然而，我们当时业绩还不错，我唯一值得庆幸的是，我清楚自己对战略知之甚少。

我着手解决这个问题，首先需要的就是一张地图。

但我的情况，远非如此简单。

那些日子里，我常常彻夜难眠，对着招聘网站一遍遍筛选，盼着能有哪家公司看中我那点微薄的本事。“上传简历” 的按钮被我点得像个死对头，但每次点击前，又会小心翼翼确认文件格式是否正确。

我每天的生活就只剩下睡觉、吃饭、上传简历、投递申请。毫不夸张地说，我当时满心恐慌，只想赶紧找到一份工作。

或许有人会把这种近乎偏执的求职看作是了不起的品质，觉得这是雄心壮志的体现，证明我是个目标明确、拎得清轻重的人。

但事实恰恰相反。驱使我的不是对人生意义的崇高追求，也不是想要为社会创造价值的迫切渴望，而是某种远不那么高尚的东西：

是对无家可归的深切恐惧，那种让我浑身发颤的恐惧。

很长一段时间里，正是这种恐惧，让我急着想要找到一份稳定高薪的工作 —— 管它有没有意义。我当时觉得，只要每个月能存下些钱，就算将来出了岔子，也不至于流落街头。

你们当中有些人或许能理解这种恐惧，另一些人则可能觉得它完全不合逻辑。我认识家境优渥的人也有这种担忧，也见过在福利体系下长大的人对此毫不在意。我小时候家里并不富裕，但这似乎也不足以解释这份恐惧为何如此强烈。

无论根源何在，这份恐惧在我二十多岁时始终挥之不去，并塑造了我对金钱的看法。我没把金钱当成积累财富的工具，只把它看作一张临时的安全网，勉强让我远离高速公路匝道旁的流浪生活。手里的钱越多，我就越安心，离街头的距离也就越远。

多年过去，幸运的是，我已经不再有这种恐惧了。但这并不意味着我不再思考金钱 —— 它是人类有史以来最深入人心的 “故事”，自然永远是日常生活舞台上的核心角色。改变的不是金钱本身，而是它影响我看待世界的方式。

人生本质上是个 “认知框架” 的问题，财富也不例外。说 “金钱很复杂”，这话老生常谈得让人翻白眼，但就我们与金钱的持续关系而言，我发现它其实很容易拆解清楚。在人生的任何一个阶段，我们与金钱的羁绊都沿着一条垂直光谱展开，主要分为三个阶段：

这就是我所说的 “金钱光谱”，它涵盖了我们一生中对金钱（无论是美元、欧元还是其他货币）的各种看法。谈论金钱之所以棘手，是因为它会引发各种复杂难言的情绪，而这些混沌的感受，很难用语言这种粗糙的工具表达出来。

“金钱光谱” 的意义，就是把这团乱麻梳理成一个人人都能理解的具体模型。解决问题的第一步是清晰地定义问题，这正是这个光谱要做的事。

这三个阶段分别对应着金钱对我们的特定意义，第一阶段是这场 “金钱之旅” 的起点。我们稍后会详细拆解每个阶段，但在此之前要记住，这是一个连续的光谱 —— 也就是说，我们随时可能在这个谱系上滑动。

完全沉浸在第一阶段的人确实存在，但更常见的是，有人更靠近第一阶段而非第二阶段，同时兼具两个阶段的特征。这一点很重要，我们后面会详细说明。但现在请记住，我们与事物的关系很少是绝对的，金钱也不例外。

让我们从这个问题开始，踏上 “金钱光谱” 的探索之旅：当你查看银行账户余额时，心里是什么感觉？

如果你是那 28% 完全没有应急储蓄的美国人 ，答案大概率是恐惧与焦虑交织。当金钱的唯一用途只是满足基本生活需求时，你与它的关系注定脆弱不堪。匮乏催生脆弱，而这种处境，正是第一阶段的开端。

第一阶段：生存

可以说，我们每个人在这个光谱区间都占据着一席之地。归根结底，生活的所有必需品都需要某种形式的支付 —— 口中的食物、身上的衣物、遮风挡雨的住所，诸如此类。没有钱，我们就无法拥有这些东西，所以说金钱是所有人的生存必需品，这话没错吧？

但事情也并非全然如此。

诚然，获取这些基本必需品确实需要金钱，但这并不意味着我们对失去它们的恐惧程度完全相同。低收入家庭和中上阶层家庭可能都在租房，但前者可能会为下个月的房租寝食难安，后者却未必如此。两者都明白金钱的重要性，却对缺钱会如何影响生存有着截然不同的认知。

“生存” 这个词的棘手之处在于它的主观性 —— 人类对损失的反应远比对获得的反应强烈 。如果一位亿万富翁突然遭遇财富崩塌，再也负担不起那栋十居室的豪宅，他很可能会声称自己的生存受到了威胁。

为了驱散这种主观迷雾，让我们聚焦光谱的 “生存阶段” 深入剖析。在本文中，我所说的 “生存”，仅指一个人维持生命存续和身体健康的能力。下图中，我将这一阶段细分为更小的组成部分，越往下，贫困程度就越高。

在最底层，你身无分文，连食物都无从获取，只能眼睁睁看着自己饿死。这种情况更多是国家或社会基础设施不足导致的，而非个人缺钱 —— 在任何发达国家，这种情况都相当罕见。但归根结底，这仍是缺乏经济资源的结果，也是人们可能陷入的最糟糕境地。

再往上一级是无家可归，也就是没有住所。这时，人们对生存的恐惧会开始变得真切，即便他们离真正的绝境还很遥远（我自己的恐惧就是个典型例子）。这很可能是因为我们大多数人对无家可归的困境太过熟悉，从小到大，这种现实场景随处可见。

我清晰地记得小时候父母与无家可归者打交道的情景，你或许也有类似的记忆。无家可归就像一扇永远敞开的窗，时刻展现着人类生存的艰难，也提醒着我们：当生活出错时，一切皆有可能。当我们感到生存受到威胁时，无论实际距离多遥远，这熟悉的景象总会在脑海中浮现。

光谱接下来的几个阶段，关乎人们在拥有基本必需品（食物、水、住所、衣物）后对生存的理解。此时，生存不再是无休止地获取这些东西，而更多是坚定地守护它们。当然，维持这些资源运转的燃料，正是金钱。

为了维持自身和家人的健康，需要稳定的收入来源，这通常以有偿工作的形式存在。要记住，在生存阶段的后期，你不再是为了 “活下去” 而挣扎，而是为了 “保住现有生活” 而奋斗。你需要可预测的收入流，每隔几周就能拿到一笔钱，以维持所需的基本资源水平。

工作能带来这种安全感，当你把金钱视为生存手段时，保住这份工作就成了唯一重要的事。无论你多么痛恨这份工作，工作环境多么恶劣，只要付出的时间能换来稳定的收入，你就会选择屈服。

但如果这种模式持续下去，且时运站在你这边，生存阶段和第二阶段（我稍后会揭晓）的界限就会开始变得模糊。

收入达到多少才能让你感到安心？是当你不再月光，每个月能存下一些钱的时候吗？如果是这样，存款要达到多少才能让你松一口气？2000 美元？10000 美元？还是 30000 美元？

在这个阶段的后期，生存更多取决于心态，而非现实。你早已脱离了露宿街头的风险，却可能依然坚信自己随时可能流落街头。这种想法会让你陷入思维桎梏，扼杀成长的潜力。

当你处于生存心态时，总会觉得自己只是勉强守住了所拥有的一切。无论账户里是 1000 美元还是 10 万美元，都无法真正驱散你对生活滑坡的恐惧。这可能源于父母的教导、个人经历或其他种种原因，但你越是把金钱视为生存的救命稻草，就越不愿意为追求充实的人生承担必要的风险。

风险往往伴随着恐惧情绪，而当你处于生存模式时，会害怕做任何不确定的事情 —— 无论风险实际上有多小：

在这种持续的恐惧之下，你不会踏出舒适区半步。你永远不会主动要求升职，因为害怕被解雇；永远不会把钱投入股市，因为害怕亏损；永远不会追求有意义的事业，因为害怕变得一贫如洗。

人生中最有意义的事情往往都伴随着一定程度的风险，而如果你只顾着生存，就永远不会去尝试。即便风险的负面影响是有限的，你也会觉得代价太高。

摆脱生存模式的关键，在于意识到 “你已经拥有足够的东西”。“足够” 这个词可能会让不同的人产生不同的感受，但我这里仅指满足基本生活需求所需的金额。

你有足够的钱支付房租吗？如果你辞职，真的会流落街头吗？还是说其实并不会有事？考虑到你的基本需求已经得到满足，你对金钱的焦虑是不是在很大程度上毫无根据？

当恐惧的迷雾笼罩现实时，生存模式就会启动。它会把完全可控的局面无限夸大，每一个与金钱相关的微小决定，都会引发巨大的焦虑。

驱散迷雾需要理性，更需要相信 “一切都会好起来” 的信念。只要你始终致力于维护自身的财务健康，事情总会以一种奇妙的方式迎刃而解。如果你失业了，总会找到下一份工作；如果没达到储蓄目标，最终也能实现；如果这个月超支了，下个月总能弥补回来。

一旦你意识到金钱是你所拥有的资源，而非反过来支配你的主人，你就会看清它的真正本质 —— 一种能放大你固有价值观的工具。

在光谱的下一个阶段，金钱不再是最终目的，而成为一种媒介。也正是在这个阶段，它的价值才真正得以彰显 —— 因为它能让你过上与人生目标相契合的生活。

第二阶段：自由

我记得有一次和朋友聊天，她抱怨自己有多痛恨现在的工作。我问她为什么还不辞职，她不情愿地回答：“唉，这份工作能让我和家人过上不错的生活啊。我们可以一起去很棒的地方度假，看有趣的风景，吃美味的食物。我想，这就是它值得坚持的地方吧。”

这是第一次尝到金钱作为 “自由工具” 的滋味。当金钱被用来维持一种 “生活方式”，而非 “生命本身” 时，你就已经从生存阶段迈入了这片全新的领域。

休闲是最常见的自由形式之一。一旦基本需求得到满足，休闲就成了你向自己和他人表达品味与偏好的方式。购买难忘的体验和美味的食物，不仅能带来愉悦，更能彰显那些对你而言真正重要的东西。

当你和家人坐在遥远国度的沙滩椅上，眺望着起伏的海浪，你会真切感受到生活的美好。你会觉得自由达到了顶峰，人生中所有的付出，都是为了这一刻的值得。

但这恰恰也是问题所在。

休闲的代价可能高昂，而正如 “生活让我们对拥有的一切习以为常”，我们总会想要更多已经拥有的东西。如果休闲是你表达自由的方式，你就会愿意从事各种枯燥乏味的工作，只为支撑这种表达。

这正是我朋友当时的处境。她忍受着麻木、无意义的工作，只为赚取足够的资源，去追求那些能让生活多一丝愉悦的生活方式。

将自由等同于休闲的问题在于，它本质上是不对称的。你必须付出远超休闲时间的工作时长，才能换取一小时的放松 —— 这意味着，如果你厌恶自己的工作，就必须先积累大量的痛苦，才能兑换到片刻的自由。

令人遗憾的是，许多人既不喜欢自己的工作，也无法从中学到什么。再加上我们一生中超过三分之一的时间都在工作，就形成了一种局面：在很长很长的一段时间里，金钱成了你每天早上醒来的唯一动力。

这就是为什么在谷歌图片搜索 “退休” 时，最靠前的结果总是这些画面：

对大多数人来说，退休意味着终于可以自由自在地做想做的事，不用再为钱发愁。他们可以辞掉工作，环游世界，按照自己的节奏安排生活。

但这对自由的理解未免太过浅薄。把三十多年的光阴耗费在一份毫无热情的职业上，就好比把青春都浪费在一个并不想相伴的人身上。当你最终摆脱那份工作或那段关系时，总会忍不住反思：那些虚度的精力，本可以用来做些什么更有意义的事？

只要你工作的首要目的是赚钱，就会一直困在自由阶段的最低层。要摆脱这个陷阱，你需要转变对金钱的认知：

与其把金钱当作逃离无意义工作的 “门票”，不如把它视为进入有意义事业的 “通行证”。

光谱再往上，是金钱能买到的 “工作自由”。

在 “自由即休闲”（或传统退休）的模式中，工作理由的排序是这样的：

但在 “工作自由” 的模式中，优先级完全颠倒了：

赚钱依然重要，但它的目的远不止于积累财富。它的核心价值，是让你有自由去做那些你真正想创造的事。

这时你会意识到，工作的意义不在于退休，而在于投身那些即便没有金钱回报，你也愿意去做的事。无论月入 1000 美元还是 10000 美元，你都会日复一日地深耕同一个项目 —— 不是因为它能盈利，而是因为你享受构建它的过程，享受那份艰辛带来的成就感。

当然，接下来的问题自然是：“需要多少钱，才能买到这种自由？”

答案会因个人处境而异（最主要的变量是居住地和是否有家庭），但很可能比你想象的要少。

“工作自由” 模式的首要作用，是降低了维持工作所需的金钱门槛。当工作本身充满成就感和价值时，你会更容易满足于极简的生活方式。

这是因为金钱不再是衡量自我价值和优先级的可靠标准。在 “自由即休闲” 的模式中，收入多少至关重要 —— 如果金钱是你继续工作的唯一理由，那薪水必须足够高，才能让你觉得时间没有白费。

但在 “工作自由” 的模式中，金钱只是维持你和事业运转的燃料。再加上互联网的零边际成本特性（尤其对内容创作者而言），你其实不需要太多钱就能维持日常生活。只要基本需求得到满足，你就能持续投身自己热爱的事业，而且持续时间之长，会让你自己都感到惊讶 。

这听起来固然令人解脱，但我也明白，这可能显得有些不切实际。将金钱与自我价值脱钩，从来都不是一件容易的事。我们从小就被灌输 “金钱是成功的标志”，而这种身份象征在全世界都得到认可。财富会影响我们对自己、对他人的看法。

但请扪心自问：这些社会规范还要控制你的生活多久？如果你用金钱去过一种 “别人期望你过的生活”，而非 “契合你独特能力与视角的生活”，那么拥有金钱的意义何在？

金钱可以轻易复制，人却不能。世界上没有人与你拥有完全相同的基因，更不用说一模一样的人生经历。一张美元可以被无限印刷，但你，却是独一无二、无可替代的存在。

所以，不要让金钱这种随处可见的东西，成为构建自我身份的基石 。相反，让它去放大你独有的、真实的声音。

在自由阶段，金钱被视为一种工具，一种能放大你内在真实的媒介。它是让你在追逐有价值的目标时，能够照顾好自己的资源。你不需要腰缠万贯才能前行，你只需要 “足够” 的钱。

虽然 “知足常乐” 的心态听起来很美好，但我明白实践起来并不容易。毕竟，这段旅程中最艰难的部分，或许是时刻紧盯银行账户余额带来的焦虑。如果只是把热爱的事当作副业，或许还有缓冲的余地；但如果它成了你的全职事业，“足够” 的标准可能会变得模糊，焦虑也随之而来。

关键在于保持（1）勤奋，（2）耐心，以及（3）理性。

勤奋，指的是你的职业操守。这方面没有捷径可走，任何美好的愿望都无法替代脚踏实地的努力。

耐心，指的是你的韧性。复利的回报永远在未来显现，而耐心能让你走完那条通往目标的漫长崎岖之路。

理性，指的是你的思维方式。你会无助地滑回生存模式，还是明白自己正在践行自由 —— 把时间花在解决那些你真正关心的问题上 ？你能否理性看待处境，坚信一切都会好起来？

将这三点与 “知足” 的心态结合，最终你会发现自己身处一个奇妙的境地：不久前，还没人在意你在做什么；但现在，已经有一群志同道合的人开始热爱你的作品，甚至愿意为你的服务、产品或任何你所创造的价值付费。慢慢地，你的 “金钱工具箱” 会一点点扩充。

当你的事业收入开始超过维持运营的成本时，你就会获得我所说的 “成就盈余”。

“成就盈余” 是最棒的财富形式。你不仅拥有了超出所需的金钱，更重要的是，这些钱来自你即便没有回报也愿意去做的事。更妙的是，反过来也成立：即便你拥有全世界的财富，你依然会选择投身这份事业。

但 “成就盈余” 最珍贵的价值，或许是它能让你 “不再为金钱分心”。做有意义的工作，最难的不是工作本身，而是频繁查看银行账户余额带来的精神内耗。“成就盈余” 就像一张门票，带你摆脱这种内耗，迈向自由阶段的巅峰：

注意力自由。

当我们想到财务自由时，脑海中往往会浮现这样的超级富豪形象：

而想到尚未实现财务自由的人时，浮现的通常是这样的普通人：

但如果这位超级富豪把所有精力都用来纠结 “自己有多少钱”“如何维持这种生活方式”，那他其实并不算富有：

但如果一个普通人因为深知自己已拥有所需的一切，不再为金钱烦忧，那么他才是真正富有的：

财务自由无关金钱，而关乎注意力。你越少为金钱劳神，就越接近真正的自由。

这正是 “成就盈余” 教给我们的道理。当你抵达自由阶段的顶峰，金钱便成了服务于你的工具 —— 它帮你实现热爱之事，达成目标后便悄然隐退，不再占据你的注意力。这是整个金钱光谱中最美好的状态，若没有更高远的抱负，在此停留良久不失为明智之举。

然而，我们与金钱的关系终究会超越个人范畴。若有家庭，便想用钱为孩子铺垫最好的人生；若身处社群，便希望用财富助力同伴共同成长。

对于那些与我们紧密相连的生命网络，金钱能极大地放大彼此的羁绊 —— 或好或坏，全凭我们自己抉择。这种思考，将我们带入了金钱光谱的最后一个阶段。

第三阶段：权力

提到 “权力” 二字，你脑海中浮现的或许是这样的画面：

但不妨先看看牛津词典对这个词的定义：

权力：

1. 做某事或以特定方式行动的能力，尤指天赋或禀赋。
2. 指导或影响他人行为、左右事件进程的能力。

这两个定义为理解权力提供了清晰框架，但请注意，其中并无任何价值判断。

权力本身无善无恶。我们常常将权力的运用结果与权力本身混为一谈，却忘了这是截然不同的两回事。有人用权力行恶，并不代表权力本质邪恶，只是卑劣之人攫取了这种价值中立的影响力，并用它来宣泄恶意。

权力的核心本质有两点：

【定义一】自由行动的能力；

【定义二】影响他人行为的能力。

当你第一次跨越自由与权力的边界，便无缝进入了定义一的范畴。手握充裕的成就盈余，你可以全心追逐热爱之事，不再被金钱的持续需求牵着鼻子走。

我将这个初始阶段称为 “自我掌控力”。

我们不必在此过多停留，因为它与自由阶段的后期颇为相似，但有一点必须强调：

你如何掌控自己，将决定你如何影响他人。

换句话说，你表达自主的方式，会塑造你看待他人的视角 —— 这一点在金钱的使用上体现得尤为明显。

若你通过购买游艇、佩戴金链、在夜店挥金如土来彰显个人权力，会引发两种结果：其一，向他人传递出 “物质至上” 的信号，让他们将你的人格价值与财富画上等号；其二，你会用同样的滤镜看待世界，认为物质是解决一切问题的钥匙。

这便形成了恶性循环：金钱决定了他人对你的看法，也决定了你看待世界的方式。爱与同情这类情感本就微妙，若想用金钱这种粗糙的工具来表达，只会让你在乎的人感到不适。

明白自己想如何行使个人权力，是驾驭光谱最后一个领域的关键 ——“影响他人的能力”。

“影响他人” 听起来颇具威慑力，但请记住，它仅仅指影响他人行为的能力。这个阶段的核心问题是：你如何运用金钱来塑造他人的人生轨迹？

对大多数人而言，金钱的力量首先体现在改善家人生活上。有了这笔宝贵资源，我们能为孩子提供更好的教育，为伴侣购置更舒适的居所，为父母安排更惬意的假期。这些都为家庭的未来奠定了坚实基础，也终将决定他们的人生走向。

若将影响力比作一座高塔，自我之上便是家庭领域。在这个层面，金钱的力量立竿见影，亲人会从更高质量的生活体验中直接感受到它的存在。

但这并不意味着金钱必然能带来更和睦的家庭关系。事实上，情况可能恰恰相反：你越是看重金钱，就越可能在无意中与家人渐行渐远。

这正是权力与自由最本质的区别：权力的益处往往有上限，而自由的价值却无穷无尽。权力一旦过度，便会产生负面影响。即便以 “为他人好” 的名义施加过多影响，也可能滋生不信任、嫉妒与怨恨。

每一层影响力都蕴含着 “权力权衡”—— 绿色区域代表金钱带来的益处，红色区域则象征其潜在的危害。

上图展示了家庭层面的权力权衡，绿色与红色区域并存。绿色区域的存在不足为奇 —— 人们努力工作的核心动力之一便是养家糊口。收入越高，就越有能力提升家人的生活品质。

红色区域则描绘了另一面：许多父母每周工作 90-100 小时，孩子几乎见不到他们的身影。孩子们或许住在豪宅里，拥有所有想要的物质，但那种被遗弃的感觉最终可能演变成怨恨。

红色区域的出现，源于你忘记了追求权力会对他人产生深远影响。许多父母认为努力赚钱就是对孩子的爱，却忽略了孩子可能并不这么认为。于是便出现了这样的情况：父母辛勤工作成为百万富翁，最终却发现与孩子的关系早已被无数个错失的陪伴瞬间所疏远。

不过，在家庭层面的权力权衡中，绿色仍大于红色，因为我们终究能理解牺牲的意义。只要知道父母的爱，我们便能体谅他们的困境，明白他们为了让家人过上更好生活所付出的辛劳。这或许需要时间，但只要理性占据上风，这类家庭矛盾终会化解。

许多人会止步于影响力之塔的这一层。他们或许满足于养活自己和家人，不再追求更高的权力层级。但更有可能的是，当这两个层面都已实现，他们会转而希望帮助或影响自己所属的紧密社群。

接下来是社群领域。

那么，这里的权力权衡是什么样的呢？

你所在的紧密社群中，人们彼此熟悉，通常为了共同目标而聚集 —— 可能是宗教信仰、公益服务，也可能是娱乐这类更中性的诉求。无论目标是什么，它都会均匀分布在每个成员身上，让每个人在社群中都拥有平等的角色。

然而，用金钱影响社群却可能让情况变得复杂。

若你捐赠了一大笔钱，且人尽皆知，很可能会出现这样的局面：

金钱的棘手之处在于，它常常被用作衡量个人对社群价值的标尺。如果你为某个关心的事业捐了很多钱，人们可能会以此来判断你对这项事业的重视程度 —— 群体越大，细微的情感与动机就越容易被忽略。

我之前提到，财务自由源于减少对金钱的关注，但反过来也成立：持续被金钱相关的注意力裹挟，同样会削弱财务自由。

你越是被贴上 “有钱人” 的标签，就越难摆脱金钱对你身份的定义。对某些人而言，这或许并非坏事 —— 比如作为财务顾问，你的个人财富本身就是专业能力的证明。

但如果你只是想改善当地教会的财务状况，那么 “那个捐了很多钱的人” 这个标签可能会让你感到累赘。金钱只是你价值判断的低分辨率替代品，可悲的是，很多人难以区分这一点 。

不过，社群中最亲近的成员或许能有更细致的认知。他们或许不像家人那样亲密，但能理解你的原则、价值观以及构成你人格的核心特质 —— 这些都与财富无关。

在社群层面，权力权衡的积极面仍大于消极面，但已不如家庭层面那般明显。金钱的影响力可能很深远，但由于牵涉到更多人（其中一些你可能并不认识），你多元的身份维度可能会逐渐被 “财富” 这一单一标签所取代。

这里的平衡更为微妙。谨慎运用金钱，社群会与你一同繁荣；若肆意挥霍或滥用影响力，你可能会被自己原本想要帮助的社群所排斥。金钱会滋生各种复杂的群体行为，因此在这个领域，你必须保持敏锐的判断力。

对绝大多数人来说，我们对金钱影响力的渴望也就止步于此。能够帮助认识的人，带来的成就感已足以让我们余生满足。

但有些人希望超越自身圈子，用金钱去影响素不相识的人。他们希望财富发挥更大的作用，成为影响众多人生活的工具。这种影响力可大可小 —— 小到支持地方非营利组织、影响地区选举、进行天使投资，大到全球慈善事业、影响总统选举、运营大型风险投资公司等。

为了简化这一广阔的可能性范围，我们将其归入最后一层：“陌生人领域”。

在影响力之塔的所有层级中，这一层的风险无疑是最高的。“权力 + 金钱” 的恶名便源于此，人们对在这个层级运作的人往往抱有天然的怀疑。

为了说明原因，不妨回顾一下社群层面的场景：

而当你进入 “陌生人领域”，会面临这样令人却步的局面：

当你的财务决策受到如此多的关注，很容易被简化为 “金钱的化身”。不认识你的人不会关心你与邻居的关系、你妹妹的健康状况，或是你每日冥想的习惯 —— 你的一切都被财富定义，而你如何使用财富，便塑造了人们对你人格的认知。

你或许觉得这是以偏概全，但当财富被纳入一个人的特质清单，其他一切似乎都会黯然失色。想看看证据吗？在谷歌上输入任何知名商人或企业家的名字，搜索建议的顶部总会出现这样的词条：

这是人们最关心的问题。

这种单一的身份认同，是 “陌生人领域” 大多数问题的根源。如果所有人都把你视为艺术家，你会不由自主地从创作视角看待世界；同样，如果所有人都用财富定义你，你很可能会用金钱的逻辑来解决所有问题。

有时这对人类是有益的 —— 比如比尔・盖茨正用他的影响力解决一些全球最严峻的问题 。但每一个比尔・盖茨背后，可能都有成千上万的人用金钱施加着不那么积极的影响。政治腐败、敲诈勒索，这些都是典型例子。当金钱被用于零和博弈式的问题解决，代价往往由弱势群体承担。

当然，富有且有权势并不意味着邪恶。事实远非如此。我想起了一幅绝妙的插图，恰如其分地描绘了现实：

这张图片出自史蒂夫・康诺弗的著作《消除国家债务》。

有许多富有且有影响力的人都怀着美好的初衷。但我想说的是，在 “陌生人领域” 运作极具挑战性，主要因为它容易滋生 “执念”。

我没有足够的财富涉足这个领域，但我能想象，这里的大部分困境都源于无法将财富与个人其他特质剥离开来。我读过一些案例：2008 年经济衰退期间，有些高管 甚至亿万富翁因巨额亏损而自杀。这对我这样的人来说或许难以理解，但话说回来，我从未体验过财富成为个人全部身份的感觉。

金钱本是工具，但如果这工具决定了你如何影响成千上万人的生活，那么继续拥有它就会变得至关重要。

说到执念，这三个字足以概括：

颇具讽刺意味的是，金钱光谱的尽头所蕴含的恐惧，与起点的生存恐惧如出一辙。拥有巨大权力的人，可能会像为生存挣扎的人一样，极度害怕失去金钱。

这种执念倾向，使得最后一层的权力权衡成为一项不利的赌注：

现在我们已经剖析了每一层，不妨退后一步，看看完整的影响力之塔：

目前，它看起来像是由单个的红色和绿色光谱拼贴而成，但如果我们将它们全部混合在一起，为整个过程创建一个平均功率权衡，它看起来会像这样：

这便是金钱光谱中权力阶段的核心特征。金钱在个人与家庭领域能很好地为你服务，但当它赋予你影响众多人的权力时，执念便会滋生。当你的身份被金钱的影响力所定义，你便踏入了危险的水域，必须凭借卓越的判断力才能安然通过。

与此同时，若你的判断正确，便能成就巨大的善举。只需考虑金钱光谱末端的所有权衡，便能明白你的每一个决定都会像涟漪一样，影响下方的每一层。

你处于金钱光谱的哪个位置？

我们已经全面审视了三个阶段，现在是时候跳出框架，从整体上看待金钱光谱了。

看到这幅图，我首先想到的是：“是什么决定了一个人在光谱上的位置？”

最初的想法可能是 “你拥有多少钱”。毕竟，身无分文时可能只能勉强糊口，而财富充裕时便能拥有更大的自由与权力。

但这根本不是事实。

你可能手握微薄财富，却处于自由阶段的高处 —— 比如有人年收入 3 万美元，从事着热爱的工作，每年稳定支出仅 2 万美元。她拥有工作自由与自我掌控力，是真正富有的人。

反之，你可能坐拥巨额财富，却深陷生存阶段的低谷 —— 比如有人年收入 30 万美元，却从事着厌恶的工作，背负着沉重的信用卡债务和无力承担的房贷。他几乎没有自由，只能勉强糊口，是精神上的穷人。

诸如此类的例子，都凸显了 “银行存款” 这一衡量标准的局限性。有许多百万富翁不愿影响或帮助家人与社群；而有些拿着最低工资的人，却会将微薄收入寄回家乡，帮助父母与朋友。

你拥有的金钱数量，并非衡量你在金钱光谱上位置的正确标准。

那么，如果金钱本身不能决定位置，究竟是什么在起作用？

答案或许听起来老套，却是不争的事实：

你可以自己选择你的职位。

要理解这一点，我们需要换一个正确的视角。不能从 “拥有多少金钱” 出发，而应从两种情感维度考量：清醒与恐惧。

在生存模式的低处，你对金钱及其对生活的影响充满恐惧。但随着你在生存阶段逐步攀升，接近自由，对金钱的恐惧会逐渐消退，一切进入清醒的领域。

处于自由阶段时，视野会更加清晰，但 “休闲自由” 仍有些模糊。层级越高，你对生活的掌控力越强，最大的益处来自 “工作自由” 与 “注意力自由” 这两个领域。

这便是我所说的 “黄金平衡点”—— 无论你拥有多少财富，在这里都能发挥最大价值。

若你决定继续深入权力阶段，便必须进入影响力之塔。层级越高，权力权衡就越微妙。用金钱影响家人或许尚可掌控，但一旦扩展到社群与陌生人领域，风险便会急剧增加。执念会变得强烈，恐惧可能再次占据主导。

将金钱光谱与这些情感层次结合，才能真正理解其意义。它让我们明白，金钱并非你拥有的物品，而是一段需要用心经营的关系 —— 就像你选择陪伴在身边的人一样，这段羁绊需要刻意呵护与真诚投入。

在所有决定你在光谱上位置的因素中，最重要的是你的身份认同。你最认同哪个阶段？

若你以匮乏与生存的视角看待世界，金钱只会加剧你的不足感；若自由是你的核心追求，无论拥有多少财富，你都会感到富足；若权力与影响力是你的目标，金钱便会引导你的人际关系朝着这个方向发展。

你认为自己现在处于光谱的哪个位置？你想要抵达哪里？是什么在阻碍你？是金钱，还是心态？

问自己这些问题时，请务必诚实。你的身份认同终将给出答案，但你一定不希望答案揭晓时感到意外。

毕竟，如果你不赋予金钱意义，最终金钱就会定义你的意义。

以下内容摘选自《时间贫困：如何利用时间，决定了我们是谁》，[英]凯茜·霍姆斯 著，柳菁 / 万佳 译

捍卫社交时间

某些让你很快乐的事情很可能跟社交有关。

如果你比较内向，你很有可能在只跟最喜欢的人在一起时感到快乐。但如果你比较外向，那么无论与谁共处你都会很快乐。

但是繁忙的日程会占用我们与他人相处的时间。

日程太满会使我们很容易忽略简单拿起电话问候朋友或家人的快乐。忙忙碌碌时，我们很难放慢速度，沉浸在身边人的陪伴之中。

为了保证每周不再忙忙碌碌，忘记维系并享受这些关系，请在日程中优先放置这类快乐的事。

在日程中为这些事情搭起保护屏障，捍卫这些时间。

比如把周五晚上定为和爱人或朋友的约会之夜，周五晚上是完美之选。

可以将周五晚上列为特别时间段，约会之夜让我们在整个工作周有了盼头。

在美酒佳肴的烘托下，这一晚成为我们庆祝周末开始的仪式。

此外，我们第二天早上不需要早起，也不需要做很多事情，完全不用考虑工作问题，只需尽情享受属于我们的时光。

通过“禁止使用手机”捍卫重要时段免受干扰

众所周知，智能手机使我们无法专注于所做之事，减少了我们的快乐。

在快乐的时段，你一定不想被打扰，那么你可以通过“禁止使用手机”策略来保护每周的快乐时间。

把手机放在看不到的地方。

不再盯着电子邮箱和社交软件，你将体验更深刻的联系感。

就算工作永无止境，他每天晚上 6：30 都会准时离开办公室，保证按时到家与妻子、岳母和两个女儿共进晚餐。

之后的两小时，直到他给女儿们盖好被子前，工作人员知道不能在这段时间打扰他。

巴拉克·奥巴马总统在这段时间内并不关注国家大事或世界的未来，而是一心一意陪伴女儿们。

他沉浸在校园戏剧的情节中，关心她们在学校的收获，现在流行什么歌曲——这些都是最常见的餐桌话题。

这位美国前总统将每晚固定的家庭晚餐当作自己的“救命稻草”。

外包琐事 最大化快乐的事

比如在经济条件允许的情况下，把能外包的家务活外包出去，释放这部分时间

例如，每周上门保洁、偶尔点外卖等。

这样可以多出几个小时自由支配的时间花在更快乐，更有意义的事情上，就能增加自己的可支配感，幸福感也会提高。

分配专注美好事物的时间

餐桌谈话是一种提供倾听彼此、了解彼此生活的很好机会。

此外，我们还能利用这个机会回顾过往的美好。

研究表明，经常回忆过去、记录感恩之事的人在生活中感到更幸福，对生活中的一切感到更满足。

写感恩日志的确有效，因为这将训练我们把注意力放在生活和世界中的诸多美好事物上。

这种做法能帮助我们所有人平衡享乐适应，持续关注简单的快乐。

无论何时以何种方式去做这件事，我们都会因为投入时间去关注积极事物而获得更大的满足感。

建立定期相聚的传统

有节日聚会传统的家庭更有可能聚在一起庆祝，他们更享受相聚时间。

原因之一是相聚传统让每个人都有所期待。每个人都可以计划聚会并翘首期盼。

此外，通过设定下次再聚的预期，相聚传统维系了一种跨越时间的联系感，增加了归属感。

你可以和家人或朋友建立一些传统吗？

你是否可以在每周的同一时间安排一些活动，让这段特殊的时间变得更有仪式感？

花时间经营友谊

定期和老友相聚很重要。

我们太容易因为工作、家庭、孩子，而忽略和朋友的相处。

建立和培养健康的友谊同样需要大量的时间和情感投入，和自己喜欢并尊重的朋友相处，可以提升我们的视角，获得足够的能量。

为了确保完成想做之事，将它与必做之事进行捆绑

我们可以通过把任务捆绑当作确保时间花在喜爱之事上的这种方法，来敦促自己完成想干的事。

把你想做之事（比如和朋友聊天）和必做之事（比如通勤）联系起来，你就更有可能花时间去做想做之事。

此外，如果你把两个你想做的活动联系起来（例如和朋友聊天及出去跑步），你更有可能认为必须花时间去做这些事，然后就会真的去做。

需要明确的是，精心安排时间是一种有意识地将时间花在有价值之事上的练习，这不仅仅关乎效率。

在这种情况下，你可以两者兼顾：以有价值的方式高效利用时间。

为实现目标，保证做任务时不受干扰

通过提高目标感，一些工作任务可以让你感到有意义且满足。

在理想的一周中，你需要明确有助于更高目标的任务（无论带薪或无薪）。

安排任务时，要在一周中精力最充沛、能最大限度减少外界干扰的时间段做这项工作。

可以通过观察一天中即使没有喝咖啡也感觉最清醒，以及最能让自己远离干扰的时间段，来确定最佳工作时间。

在清醒时段安排需要保持清醒的事情

考虑这些关键事项在计划表上的最佳位置。

即使你每天有16个小时的清醒时间，每周有7天空闲时间，你也不会每时每刻都处于最佳状态。

你什么时候精力最充沛？你在哪个时间段工作效率最高？

把这些时间花在最需要你精力充沛的事情上，这样就可以更好的达到“快乐工作”。

在想要高效产出时，摆脱一切干扰，为进入心流状态创造条件

心流状态，是指一种“将个人精神力完全集中，全身心地去创造，投入到甚至忘却时间流逝”的状态。

为了创造进入心流的适宜条件，我们可能需要捍卫自己的高效时间，在这几个小时里关起门来、关掉手机、退出邮箱、戴上耳机等，远离一切干扰的准备工作。

给自己留出随意支配的时间

在一周中找到可以像保护自己一样去保护的时间和空间非常重要。

尤其是女性，不要因自己独享的专属时间而感到对孩子和家庭的愧疚。

属于你的时间，你可以随心安排，不管是走出去，喝茶，逛街，听戏，看展……

记住，只有照顾好自己，才能照顾好所爱的人。

飞机上戴氧气面罩的顺序就是最好的例子：在紧急情况下，大人们得按指示，先给自己戴上面罩。

腾出时间去思考

过“舒式一小时”的意义：为沉思而保留的一小时。

“舒式一小时”这个词来自美国前国务卿乔治·舒尔茨，据《纽约时报》撰稿人戴维·伦哈特介绍，舒尔茨每周会留出一小时静静反思。

舒尔茨回忆说，他通常会坐在办公室，手拿一叠纸和一支笔，关起门来。他叮嘱秘书除了“妻子或总统”的电话，任何人都不许打扰他。

匆忙完成各项任务后，你可以在这段时间里停下来去进行深入、广泛且具有创造性的思考。

在你最有信心完成目标，也是你觉得时间最富裕的时候，结合“舒式一小时”。

这样当你思考更重要的生活和工作决策时，能以乐观的态度面对它们。

给你的周计划画布上为“舒式一小时”腾出空间，哪怕只有半小时或一刻钟也是有益的。

留出什么都不做的时间

艺术家们会在色彩之间谨慎地留下空隙。有时候他们选择在画布上部分留白，以突出其他内容的视觉效果。

同样，当重塑时间时，你也应该在周计划中部分留白。

为了避免这些时间被其他琐事占用，你应当提前留出这段时间，使自己能真正休息、反思或机动应对各种琐事。

拆分并延续乐事

享乐适应就是指人类在持续且反复地接触一些事物时往往会表现出明显的适应性。

随着时间的推移，我们会习惯现有事物，所以我们在一项活动开始时会特别敏感。

这是我们最专注的时候，体验也最为强烈。

因此，为了利用享乐适应，你应该把你喜欢的活动拆分开——创造更多开始，防止厌倦滋生。

美好事物的延续也会带给你更多期待。

比如一次性看五个小时电视拆分成每周五次，一次一小时。

打包苦差事

即使遵循了外包琐事的建议，仍然会有一些不得不需要你做的事情。

对于那些你不是特别喜欢但又必须做的活动，建议把这些事情集中到一个时间段。

这会让你少一些恐惧和紧张的感觉。

将苦事与乐事捆绑

捆绑策略，你可以把喜欢的事情跟你不喜欢的事情绑在一起。

比如你很喜欢听播客和音乐，那就可以在做家务和上下班通勤的时候听播客，或是给耳朵来上一段愉悦的旋律，化苦闷为乐趣。

美差事应紧跟在苦差事之后

对一件事感到快乐或沮丧的时长可能远远超出实际做这件事的时间。

认识到这一点后，你得审慎地排列各种“瓷砖”，以最佳方式管理情绪遗留效应。

在预料到的苦差事之后安排一件美差事来改善情绪。

这不仅会缩短苦差事后不良情绪持续的时间，还有助于激励你应对并搞定苦差事。

比如结束会议后，边散步边喝一杯珍珠奶茶。

持续回味积极体验

大量研究表明精神体验比物质财富更能产生直接和持久的幸福感。

其中一个原因是当我们适应已有事物时，可以继续在脑海中重温体验，每次都会得到新的感受。

所以，当你明确感恩之源时，细数幸事。

既然已经投入过时间，不妨多多回味这些欢乐之事。

发现自己情绪低落或感到压力时，这些积极体验会引导你的思绪回到这些快乐的时刻。

从时间之流中尽力去打捞灵感之光，就是对时间贫困的解决之道。

把时间看作马赛克拼图有助于你明白：一个小时并不能评判你的价值或你的人生。

一个小时并不能定义你是谁，但是时间组合起来，就能代表你所珍视的一切和你自己的所有维度。

你从今天开始，首先是活动身体，保持健康，这是一切的开端；

其次是建立自觉，时间台账是一个手段，记录克服混沌；

接着，去用快乐的“鹅卵石”填满自己。

人生短暂，用更有意义的事情把自己塑造一遍，由你创作的马赛克作品就是你所追求的精彩生活。

我见过很多人讨厌自己的工作。当我问他们更想干什么时，大概有 75% 会说：“哦，我不知道，我其实挺想开一家咖啡馆。”如果那天我比较爱捣乱，我就会问一个问题：“你打算从哪儿进咖啡豆？”

如果这个问题就能把他们问住，那我还有一整套后续问题：

• 哪种咖啡杯最合适？
• 一台 La Marzocco 的意式咖啡机多少钱？（译注：La Marzocco 是一家意大利高端商用咖啡机品牌，广泛用于精品咖啡馆，价格高昂。）
• 你的蓝莓松饼是自己烤，还是找供应商批发？
• 收银系统你想用什么软件？你打算拿什么来排班？
• 如果你的副经理早上六点打电话说他拉肚子不能来上班，你怎么办？

“咖啡豆试炼法”的重点就是这个：如果这些问题你答不上来，甚至听着都觉得无聊，那你真的不该去开咖啡馆。因为你每天要面对的，就是这些事。你不会坐在软椅上，半闭着眼睛啜着拿铁，翻《安娜·卡列尼娜》的时候迎接熟客。你会忙着经营一家卖热豆水的小生意。（译注：《安娜·卡列尼娜》是列夫·托尔斯泰的长篇小说，英文文化中常被作为“文艺生活方式”的符号，尤其在“理想化阅读场景”中。）

这“咖啡豆试炼法”其实就是心理学上说的“拆解（unpacking）”。人类的想象力先天有极限，不能一次性囊括所有细节。（否则就会遇到博尔赫斯笔下那个地图问题：一张能包含所有地形细节的地图，必须和领土本身一样大。）拆解的意义在于，把那些被压缩成一张“未来预览图”的细节，一条条重新展开，就像把餐巾纸上的草图变成一张完整的建筑蓝图。（译注：地图问题是阿根廷作家博尔赫斯虚构的哲学悖论，指出一张地图若要完全精确地反映现实，最终必须与现实本身一样大，讽刺对过度模拟细节的荒谬追求。）

很多人对自己未来该干什么一头雾水，就是因为从来没拆解过。比如我读研究生的时候，遇到很多本科生都说他们想当教授。然后我就把他们送去找我的导师丹，他十秒钟就能拆穿对方的幻想：“我做这个，”他一边说一边打字，“我也做这个，”然后指指自己和学生，“我写论文，也和学生交流。你想干这俩事吗？”

绝大多数学生的反应是：“啊……那我不想。”他们根本没设想过教授的日常到底是什么。如果你能打开他们脑袋，看看他们以为教授生活是什么样，你可能会看到一个模糊的卡通形象，穿着粗花呢夹克在校园晃悠，一边走一边自言自语：“我是教授，我在这里！”然后别人都跟他打招呼：“教授你好！”

又或者更有可能，他们脑子里根本没画面。只是机械地重复一个念头：“我想当教授吗？嗯……我不确定。我想当教授吗？还是不确定。”

为什么“拆解”这么难？就像你刚搬家，家里堆满了没拆的纸箱，一回家就觉得压抑。但过了几周之后，那些纸箱好像就变成了家具的一部分。你甚至开始在上面放东西。大脑也是一样，大部分信息都被封箱打包了，免得你走两步就因为信息过载原地爆炸。大脑这么做是对的，但代价是你在试图回答“我想不想当教授”这种问题时，基本相当于在一堆垃圾里找袜子。

野兽与沃尔夫

当你真的把一份工作彻底拆解了，你会发现一个可怕的真相：只有疯子才会去干这种活。

• 想当外科医生？= 想未来 35 年每周重复做 15 次同样的手术？
• 想当演员？= 想让你的职业命运取决于颧骨的形状？
• 想当婚礼摄影师？= 想每个周六晚上当酒店宴会厅里唯一一个清醒的人？

你以为没人会回答“是”？错了，确实几乎没人回答“是”。而那极少数能回答“是”的，就是天选之人。他们才该干这些事。

越是看起来“光鲜亮丽”的职业，越难拆解。因为它们的好处太明显，而糟糕的部分被有意掩盖了，只适合极少数人长期忍受。比如我大学刚毕业那会儿，天真地以为只要发几条搞笑视频到 YouTube，就能一夜爆红。

结果没几天我就放弃了。我完全没有那种“每天发视频”的疯劲，更别提把房间灌满史莱姆、开火车冲进大坑、或是给两千人买假肢。

你去读 Mr. Beast（全世界最火 YouTuber）写的“制作指南”，你会发现他真的是疯子。

“我愿意数到十万，活埋自己，甚至穿着世界上最大的鞋子跑马拉松。只要这能让我开心，也能让观众开心，我就干。这频道是我的孩子，我为它付出了整个人生。我和它的情感连接深到……说出来都挺丢人的，笑死。”

（顺便说一句，这些不是夸张。他真的数到十万了。他真的被埋了。他真的穿着巨型鞋跑了马拉松。）

据说有 57% 的 Z 世代想当社交媒体网红——毫不奇怪，因为他们根本没拆解过这份工作的真相。你问他们：你有 Mr. Beast 那种疯劲吗？你愿意天天围着算法转，为了追热点随时买 3 吨果冻来倒进浴缸？你愿意做算法的奴隶吗？愿意把生活排成“今天必须发一个吃辣椒挑战视频，不然观众掉粉”的节奏吗？一百万个人里也许才有一个能坚持。

还有很多人说想当小说家。拜托，仔细拆一下你就知道，这也是一份只有疯子才干得下去的工作。比如 Tracy Wolff——她写那个《Crave》“浪漫奇幻”系列，是现在最成功的小说家之一。

你以为她怎么成功的？《纽约客》顺嘴一提，说她从 2007 到 2018 年写了 60 多本书。也就是说，她连续 11 年平均每年写 5.5 本小说——在她爆红之前。而且她现在还在写，她官网多到需要用搜索栏来找：分类包括“当代浪漫（摇滚明星 / 坏男孩）”、“当代情色亿万富豪浪漫”、“当代浪漫（Harlequin 欲望系列）”，甚至还有“新成人浪漫（滑雪板手）”。

你可能觉得 Wolff 和 Beast 太极端了，但其实他们只是输出量极端，投入时间这事，他们和其他人一样——只是选择了全身心投入。这才是你在拆解过程中会发现的，被忽略的巨大真相：人每天要花那么多时间在工作上。

一周又一周，一天又一天。现在是星期二下午两点，你在工作；过一会儿三点四十七了，你还在工作。意志力救不了你。你得靠“我真的想干这事”才能撑住几十年每一个普通的星期二下午。

但人们从来不想这个。我小时候是班里最高的男孩，长辈们总拍拍我肩膀说：“你以后一定能打篮球！”

我一脸嫌弃，他们就劝：“你不想上球队吗？不想代表学校比赛吗？不想穿着校队夹克参加地区赛吗？”但这都是错的问题。

正确的问题是：你想每天练三小时球吗？你愿意日复一日投篮、运球、做折返跑？每周四晚上你愿意坐大巴去比赛场地，坐在替补席上，看别人上场比赛，还要在心里默默祈祷 Brent 扭脚，好让你能顶替上去？

老实说：不，我不愿意。我更愿意在家打 RuneScape。

*译注：RuneScape 是一款英国出品的老牌 MMORPG（大型多人在线角色扮演游戏），因画质简陋但玩法自由在西方拥有一批忠实粉丝。

当你不再用三万英尺俯瞰的视角去幻想未来，而是把它拆成一连串细碎的“星期二下午”，一段段具体的小时、分钟、时刻来想象——你才会明白：大多数的未来都只适合极少数、某种特别疯的人。

幸运的是，我有好消息：你，就是那个疯子。

你，就是那个疯子

我不是在说你有精神疾病，虽然也不能完全排除这个可能性。我说你“疯”，是因为你在某方面完全脱离常规，甚至可能是很多方面。

有些人凌晨五点起来烤杏仁可颂，有些人会坐下来看高尔夫，还有些人愿意开着 8 万磅的大卡车，满载指尖陀螺，横穿美国。

有些人喜欢听泡沫塑料摩擦的声音；有些人能一口气看完一个 94 集的拜占庭帝国 YouTube 系列；还有些人在长途飞行中能一动不动地盯着前方发呆，几个小时都不眨眼。

你难道没意识到，对我，对大多数人来说，你们全都疯了？

你大概没意识到。我们没人意识到。我们普遍会高估自己的偏好有多常见，心理学家称之为“虚假共识效应”。

因为要换位思考实在太难了，除非有人直接打脸我们，否则我们就会默认：我的想法就是正常人的想法。结果就是：你的怪癖可能一辈子都不会被你自己意识到。

你可能一辈子都以为每个人看月亮时都会看到三轮重影，直到你戴上眼镜后才发现，原来只有一个月亮。

“我第一次戴眼镜抬头看夜空，才发现月亮原来能看清楚。我一直以为艺术家画的月亮是夸张创作，因为人眼根本看不到清晰月亮，总是有三个模糊的影子重叠在一起。”

我发现，每当你真正拆解一个人，总能挖出点特别奇怪的地方。

有时候不用挖太深。比如你的朋友说她喜欢“捡来的老照片”——那些在旧货市场、慈善商店翻出来的快照——然后她补充说她已经收集了两万张。

有时候这份“疯劲”藏得很深，因为当事人自己都不觉得那是疯。比如我有个认识很多年的朋友，某天突然很平静地告诉我，她所有前男友都被甩了，因为他们不够“威胁感十足”。

Dr. Pimple Popper 开始接诊了

所以人们在选职业的时候脑袋才会打结，最后选错的概率还特别高。他们既不了解自己有什么“疯点”可供利用，也没搞清未来职业会对他们提出什么“疯要求”。结果就是一生都在强行把方块塞进圆洞里。

比如我以前在大学工作，有些行政管理者很怪。他们对大学生明显厌烦，

每次看到学生在校园里堆出胸部特别夸张的雪人，就会皱眉说：“唉，这帮大学生真让人头疼。”

他们完全没意识到，别的老师是真的喜欢跟 18 到 22 岁的年轻人打交道的，而胸部夸张的雪人反而是这份工作里有趣的部分。

我怀疑这些烦躁的行政人员甚至无法想象：居然还有人喜欢这种事。

再举个例子：我十几岁长满痘痘时看过一个皮肤科医生，他每次见病人都一脸“你们又来了”的厌烦表情，好像我们去挂号是在打扰他打坐。

但与此同时，Dr. Pimple Popper——就是那个专门挤痘痘上传 YouTube 的频道——订阅数接近九百万。

显然，世界上确实有些人真的对青春痘很感兴趣。皮肤科还是最难考的医学专科之一。但你完全可以靠一点意志力、一点自我无知、再加上一点“我懒得拆解这职业细节”，硬生生挤进一个你其实讨厌的职业。

反过来说，如果你能把自己的疯点对上正确的出口，那你就会变成超级恐怖的存在。

我大学有个同学，叫他 Danny 吧。他疯的方式刚好适合搞政治：他完全不懂什么叫“丢脸”。

大一入学，他就宣布参选学生会主席，然后打印了一千份简历（连 SAT 成绩都写上了），贴满全校园。

他当然被全校嘲笑。但下一年他居然真赢了。

原来大家投票时根本不在乎原因，只会投给熟悉的名字。

Danny 再次连任，还大胜。他已经不是那个贴满路灯的呆子新生了——他是主席。

青少年的保安

拆解其实一点都不难，也不贵，但几乎没人会这么做，因为这感觉怪怪的，特别反人类直觉。

你得承认：自己其实压根不懂这个职业到底干嘛。你得厚着脸皮一直问一些听起来很蠢的问题，直到你终于懂了。

更糟糕的是，大多数人愿意聊自己和工作，但都停留在一种毫无帮助的高度抽象里。他们会说：“我主要是开发和销售之间的联络人。”

然后你一脸问号：那你到底每天干嘛？所以拆解别人的工作时，你得死缠烂打地问：你今天早上干了啥？和我聊完你要去干啥？你平时也都干这些事吗？如果你整天对着电脑，那电脑上都开着什么？用什么程序？具体哪个界面？听起来好无聊，你是喜欢这事，还是忍着干？

你会发现很多意想不到的事。比如：消防员其实大多数时候都不灭火。Twitch 主播不是“玩游戏就能赚钱”——他们是每天玩 12 个小时游戏给人看。 *译注：Twitch 是全球最大的视频游戏直播平台，主要观众群体为欧美年轻男性。

但你不仅是在拆解工作，也是在拆解你自己。

这个工作里有没有什么，跟你以前做过的事很像？那些事你当时喜欢吗？注意，我不是问你“有没有享受过完成任务之后的成就感”，或者“你喜欢别人认为你会做这件事吗”，我问的是：你在做这件事的时候，有想停下来吗？还是根本停不下来？

这些问题听起来都蠢得不行，难怪没人问。但问题越傻，答案往往越有料。

我自己就是个活生生的例子。我从来没在入职前拆解过一份工作。

我都是第一天直接走进去，才发现自己被卷进了什么。好像工作的本质在上班前就是一团迷雾，非得开工后才能揭晓，像“我们得先通过这法案，才知道里面写了啥”那种操作。

这就是我在 2014 年那个夏天跑去当 17 岁青少年的夏令营辅导员的原因。而我其实完全可以提前知道：这份工作会让我不得不做一些我超级不想做的事，比如和 17 岁青少年相处。

我当时可能不知道自己要负责“护送学生穿越校园以防他们逃进树林”，或“在舞会现场悄悄闻青少年的口气判断有没有人带酒”。

但如果我哪怕提前拆一下，我肯定会选别的事过夏天，比如在舞会外面给学生倒卖酒。

难怪大家都不知道自己该干什么——我们从未发展出应对这个问题的“文化技术”，因为人类过去根本不需要面对它。

毕竟我们的祖先不是在一堆职业列表里挑来挑去。他们不是在“石器猎头网”上筛选“初级洞穴管理员”的。

然后我们发明了农业，后面的一万年大家都在种地。

“我该做什么”其实是个 1850 年之后才出现的问题。放在历史长河里，我们根本还没来得及练习。

而我相信，这练习的起点，就是：拆解。

你打开这些纸箱，倒出各种未来的零件，我希望你能拼出一个跟你的疯劲完美对接的工作。

然后，冲它去吧！瞄准星辰！就算没命中，至少也能掉在你以为全世界都能看到的第三轮月亮上。

你可能会认为这听起来有些可笑，一个看起来简单得不能再简单的行为——标记重点，竟然能在个人的工作效率和学习上起到如此巨大的作用。

即便是我自己，也对此感到十分惊讶。

但是当世界各地的人们都纷纷热情推荐它的时候，我开始相信，这不仅仅是信息获取方式的一次变革，更是一种深层次的觉醒。

正如我们从盲目的物质追逐转向有意识的、有选择的消费一样，我们开始认识到，简单的“多”并不代表“好”。

在这个过程中，我深信我们对消费信息的态度也在悄然转变。我们逐渐意识到，与被动地消费信息相比，主动地创造能带给我们更深的满足感和喜悦。

“经济发展并非依赖于经济体中某一部分人的消费能力，而是取决于人们将梦想变为现实的能力。“

塞萨尔·希达尔戈，《增长的本质》

许多大学生都表示，他们以后不打算使用其他记笔记的方法了。那些顶尖的顾问们也开始运用这种方法，帮助客户理清他们业务中的大量数据。

当我听到经验丰富的内容创作者告诉我，渐进式总结法为他们的阅读和写作注入了新的活力时，我感到非常高兴和惊讶。

即使你最终没有选择使用我在这系列文章中描述的总结技巧，我仍然想与你分享我认为适用于数字时代的几个知识管理的通用原则。

排名不分先后：

1. 互动比单纯消费更重要
2. 平衡细节与可发现性
3. 机会性压缩
4. 直觉重于分析
5. 将大部分注意力放在最有价值的信息上
6. 隐性知识优于显性知识
7. 重视问题而非答案

互动比单纯消费更重要

大多数笔记整理技巧都集中在笔记的分类和放置问题上。但在数字世界快速变化的背景下，这种提前规划、成果不确定的做法似乎显得不够灵活。

我们其实更需要的是一种快速而简便的方法，在日常工作流程中就能轻松地进行笔记的标记和存储。

更好的方法是尽可能多地与学习内容进行直接的互动。这样深度的参与，不仅能让我们在理解知识的同时进行整理，还能迅速帮助我们判断哪些信息值得留存，哪些应该被摒弃。

其实，这正是我们大脑运作方式的真实写照：我们并非依赖名称、文件夹或标签来检索记忆，而是通过直接与内容的互动来进行记忆。

这与早期的万维网有相似之处。雅虎当年通过人工手段，将他们认为重要的网页整理至一个索引页，仿佛为网络世界开辟了一扇门户。相较之下，谷歌创始人拉里和谢尔盖则另辟蹊径。

他们开发的PageRank算法表明：网络世界确实有其独特的结构，但这并非人为可以构建的。这种结构是由网页内容和它们之间的链接自然而然形成的。

我们大可以吸取这种思维方式，通过高亮显示笔记中的关键内容，来揭示其中本就存在的结构，从而避免了我们亲自构建结构的复杂性和困难。

平衡细节与可发现性

拥有正确的知识，已不再是我们面对的主要挑战。真正的挑战在于，如何从浩如烟海的信息中筛选出那些真正有价值的知识。

我们解决了数据保存的难题，可以将所有数据永久存储。但这同时也带来了新的问题：信息量庞大到难以想象，要在其中寻找到那些珍贵而关键的内容，几乎是大海捞针。

许多重大的研究成果默默无闻地躺在大学图书馆的角落里，因为科学家们甚至不知道这些珍贵的知识就藏在那里。在商业领域，许多问题的答案早已存在，却因为找寻答案的过程漫长而遗失在岁月的长河中。那些能够改变人们命运的自我提升技巧被厚重的书籍和复杂的课程所埋没。

我们生活在知识的海洋中，但现在比任何时候都更需要一双发现这些知识的慧眼。

我们应该把握每一个机会，从注重获取更详尽的笔记转变为挖掘现有笔记中的关键词、核心观点和其他元数据。

渐进式总结法能让我们在信息压缩的每一步中剔除细枝末节，让那些真正有价值的内容显现出来。

机会性压缩

就像P.A.R.A.系统（译者注：Projects, Areas, Resources, Archives是一种知识管理和组织系统，由本文作者开发。这个系统旨在帮助个人和团队更有效地组织和处理信息。）所倡导的那样，我们不应该浪费时间反复处理那些可能永远不会用到的信息。

相反，我们应该在每一次回顾或整理笔记时，努力为它们增加新的价值。这样的做法可以确保我们在不断的回顾和整理过程中，逐渐累积出一套精炼而有效的知识体系，这种知识体系随时可以在各种不同场合中发挥其价值。

这与蚁群的工作方式有相似之处。它们不依赖于某个指挥者安排行动，而是靠自发的、分布式的协作。比如，当一只蚂蚁偶然发现食物，就会带着它返回巢穴，一路撒下独特的信息素。

这些信息素吸引其他蚂蚁，它们就会顺着这条线索找到食物源，并在返回时再次标记路线。随着时间的推移，通向食物的路径上的标记变得越来越明显，使得整个蚁群都能轻松地找到食物，而无需任何中央化的指挥。

在左图中，我们能看到一道细微的信息素痕迹；而在右图中，蚂蚁一旦遇见这些信息素，便会立刻对其进行探索和捕捉。

正如蚂蚁在追踪信息素痕迹一样，每当你在阅读笔记时留下自己的标记，你就为未来的自己铺设了一条明确的路径。

不论是昨日还是去年，这些标记都能帮助你迅速地回到离开的那一刻。这些笔记，可以被视为你跨越时间的各个自我之间的集体智慧。

当你不断地为未来的自己“设计”笔记时，就是在实行一种“预先付出”的策略，而未来的你将在每一个时间点上收获这份智慧的果实。

直觉重于分析

当丹尼尔·卡尼曼的畅销书《思考，快与慢》于 2011 年出版时，它立即引起了广泛关注。这本书通过多年的实验，表明了大脑里实际上有两套决策系统：一套是直观、迅速、果断的系统 1，另一套则是缓慢、严谨、深思熟虑的系统 2。

许多人误解了一个重要的观点：他们以为我们不该信任直觉式的“系统1”所做出的迅速决策。

但事实上，我们完全可以倚靠“系统1”的直觉和速度，果断作出选择。因为我们心里清楚，“系统2”会紧随其后，帮我们纠正任何可能出现的差错。

低保真（即粗糙、低分辨率）的图片具有很大的价值。想想看，为何那些在餐巾纸上匆匆涂鸦的草图，成了创意的代表符号。就其本质而言，没人指望它准确无误。你可以透过它看透创意的本质，因为你不会被无关的细节淹没。

因为知识获取通常发生在创意过程的早期阶段，那时你还不清楚这些知识将如何被使用，所以这些知识必须是低保真的。

你无法花费大量时间和精力去仔细分析和评判每一个涌现的创意。这么做只会让你手忙脚乱，对那些源源不断、堆积如山的创意感到无所适从。

渐进式总结法的设计目的是让你使用快如闪电的系统 1 作为过滤器，而不是陷入系统 2的分析模式。它认识到，”保存 “一条信息只是捕捉的开始。

通过在一系列离散层中分阶段进行提炼，它可以让信息源的主要思想慢慢浮现出来。每一层都能让你 “舍弃 “那些好的，但又不是特别好的部分。

将大部分注意力放在最有价值的信息上

在《打造第二大脑》这本书中，有一个深刻的观点：信息的价值并非均匀分布。这正是为什么大多数组织方法和标签系统存在缺陷。

如果这些系统要求你对接收到的每一条信息都投入同等的关注，那你还没开始就已经落后了

信息的价值往往隐藏在特定的角落：可能是章节结尾随意的一句话，却让你对某事物的看法发生根本性的变化；可能是博物馆里的一幅画，让你久久驻足；又或者是电影中的一个场景，让你泪流满面。

我想说的是，其他的一切——背景故事、实例、细节——其实都是为了给这些决定性的瞬间提供背景和语境。

这就是个人知识管理系统（PKM）与它的前身个人信息管理系统（PIM）之间的区别：个人知识管理系统并不追求信息的全面性。你引入PKM系统（即第一层）时，首选的通常是精华摘录和关键片段。

基于这些，你再融入自己的理解、观察和经历。哪怕只是简单的加粗标记（也就是第二层处理），也已经是对信息的个性化解读了。

当我们在应用渐进式总结层时，实际上是在为我们的注意力打造一个指向性的环境。这就像是在地图上设置不同的缩放层级，帮助我们确定哪些地方需要集中精力。每一层都有其独特的作用，像是谷歌地图可以从你所在的小街道一直扩展到整个地球的视图，每个缩放级别都只显示与之相应的详细信息。

在文字处理中应用渐进式总结层的概念，就是为了帮助我们更聚焦于关键点，像是调整地图的缩放一样，让我们可以根据需求看到不同层次的信息，从而更高效地完成工作。

至少，将注意力集中在最有趣的知识上会让人感到愉悦。在最理想的情况下，这种专注能显著提升你大脑中知识的密集度，进而让你能够应对更高层次的智力挑战。

隐性知识优于显性知识

在这个被谷歌主宰的时代，人们或许会认为，倾注心力去筛选、整理自己的知识库是徒劳的。

当答案触手可及，一切疑问仿佛都能在瞬间得到解答，我们为何还需花费心思去“积累”自己的答案呢？

你创建 “第二大脑 “的目的并不是要与谷歌搜索相抗衡，而是为了开辟一条新的道路：收集隐性知识，而不是显性知识。

显性知识可以由计算机进行编程和分类。它包括正式的、系统的、理性的知识，可以用数字表示并通过电子方式传输。

但随着时间的推移，最有价值的将是隐性知识。这包括个人见解、直觉和预感，是一种只能通过艺术和音乐才能略微触及的深奥体验。这种隐性知识，不同于那些可以轻易言说、易于传播的显性知识，它隐藏在我们的感官之中，难以捉摸。因为它根植于每个人独特的经历和情感深处，所以不容易被人所察觉，更难以被传递。

渐进式总结法正是挖掘这类隐性知识的训练场。它从最基本的形式开始：在别人的经历中，识别出你自己已经了解的东西。当你以共鸣为过滤器，你常常会发现那些你“早已知晓”的事物，却始终未能表达出来。

你阅读或观看的一切，都如同一面镜子，激发你潜在的知识，让它们以显性的形式跃入你的意识，并最终被你记录下来、加以运用。

重视问题而非答案

在20世纪60年代中期，雅各布·格策尔斯和米哈伊·西克森特米哈伊两位研究人员对芝加哥艺术学院的学生进行了一项有趣的研究。这项研究的目的是探索哪些因素可能促进学生们在未来的创意领域取得成功。

在研究过程中，他们给学生们提供了各种各样的物品，要求他们用这些物品来创作一幅静物画。这个创作过程揭示了两种截然不同的行为模式。一些学生行动迅速，很快就选好了要画的物品，立刻着手绘制；而另一些学生则更加慎重，他们在动笔之前，投入了更多的时间去精心考虑和布局这些物品，以期创作出更佳的作品。

在他们眼中，第一批人正致力于解答一个具体问题：“我该怎样才能画出一副好画？”而第二批人则在自己面临的状况中发现真正的问题：“我能创作出怎样的佳作？”一组艺术专家对这些作品进行了评判，他们普遍认为那些“问题发现者”创作的画作，比那些“问题解决者”的更具创造力。

18 年后，他们对这些学生进行了跟踪调查，发现 “问题发现者 “在 18 年后 “以艺术界的标准来看，要比那些 “问题解决者 “的同龄人成功得多”。

研究人员最终得出结论：“解决方案的质量取决于问题的深度……“事实上，那些有创造力的人在自己的领域里能出类拔萃，大多是因为他们善于发现和提出好的问题，而不单是依赖非凡的知识、技能或手艺。”

“第二大脑”的成长过程，并非一蹴而就。它更像是刚刚来到这个世界的孩童：充满了无穷的好奇心，总是在问 “为什么？”，而且永远不会对自己得到的答案感到满意。

一个深刻而令人不安的问题远比一个简单的答案更有价值，因为它能激发人一生的创造性探索。

“图书馆的真正使命是：它不仅是一个揭示真相的宝库，还包含了虚假的、可能的、不可能的、神秘的、具体的、可笑的、可信的、不可思议的、难以言喻的、美丽的、丑陋的和无法归类的奇思妙想。

图书馆真正的魅力不在于它给出的确定答案，而在于它如何唤醒我们心中的疑惑和思考。它推动我们质疑旧有的知识，引发深层次的思考，从而促进个人智慧的成长和心灵的启迪。”

翁贝托·艾柯，《玫瑰之名》

与他人合作

渐进式总结绝非一人独自完成的工作，它实际上是一种深度的合作与协作。我们为“未来的自己”做的总结，其实和为他人做的没什么区别。

把自己的精华摘要分享出去，然后询问别人是否能把握其中的核心，这不仅是检验自己总结成果的好办法，也是一种交流与共鸣的开始。

但这还只是个开始：你所梳理的笔记，实际上是一座知识宝库。通过多层次、多角度的内容整理，加上原始标题和链接的巧妙保留，这些笔记能够随着时间的流逝和项目的变迁而长久存留。

它既不是简单的金句摘抄，也不局限于深入的书评，而是在适当的时候为你提供恰到好处的启发和见解，引导你在必要时深入挖掘和思考。

从古至今，我们一直在重复解决同样的问题，每个人似乎都得从头开始学习和累积知识，这真让人吃惊。我们的教育体系似乎缺乏高效地传递知识的方法。

想象一下，我们花费了多少时间和金钱，向学生灌输大量他们可能暂时用不到的信息，却忽视了在他们真正需要的时候，能够迅速提供相关知识的价值。

我们不仅应该教会学生知识，还应该培养他们如何快速找到和使用这些知识，以及如何从中获取洞察力和智慧。

即时学习法（Just-in-Time Learning）是一种创新的教育模式，而渐进式总结法则是其中的一块关键砖石。这种方法把学习过程拆解成一系列小环节，按需在时间线上适时展开。

渐进式总结法的核心，在于精心打造这些小环节，确保它们坚实可靠。它为我们的后代铺设了一条通往知识宏伟大厦的坚实基础，确保他们能在这个基础上继续构建和发展。

正如塞萨尔·伊达尔戈，麻省理工学院的经济学家，在他的著作《增长的本质》中提到：“我们把想象力转化为实体，创造出各种产品，这样做实际上就是利用了他人大脑中的智慧和技巧。”我们将知识以产品形式呈现出来，这让无论是现在还在人世的人，还是百年后的后代们，都能从这些知识中获益。

让知识自然生长

知识管理的终极追求，就是实现一种“让知识自然生长”的系统。想象一下，所有那些繁琐的管理任务，比如分类、整理，都能自动完成，从而解放你的双手，让你全心投入到创造性工作中。

我相信，不必非得等到人工智能技术高度发展，我们就能实现这一愿景。简单而有效的工具已足以帮助我们做到这一点。这些工具可以不断地将各种想法组合在一起，从而产生富有成效的思考。

多年来的实践让我发现，我的辅助思考系统——我称之为“第二大脑”，在这些刺激的影响下，似乎进化出了一种独立的智能。

它能在恰当的时刻出现、自主地产生想法、做出决策、跨越思维的边界，引导我的思考向着特定的方向前进。

可以这么说，我的“第二大脑”仿佛有了自己的思想。

在第一部分，我向大家介绍了一种名为“渐进式总结法”的笔记技巧，它能帮助我们轻松地整理出内容丰富、易于查找的笔记。继而，第二部分通过具体例子，展示了这种方法在实际中的运用。第三部分则聚焦于如何高效运用这一方法，而第四部分则拓展到了非文本媒体的应用场景。

在第五部分，我将向你展示渐进式总结法如何直接促进我们在信息消费中所追求的最终结果：学习。

完美记忆的负担

在我们熟悉的传统学校教育中，把书本上的内容准确无误地记住，常常被看作是学有所成的直接体现。这种方式就是我们所说的“复述模式”——学生越能原封不动地复述教材内容，不夹杂个人的理解或创新，他们得到的分数就越高。

但在现实生活中，拥有完美记忆并不总是理想的状态。

《纽约时报》曾刊登一篇引人深思的文章，讲述了这样一个故事：全球已知的超过60人患有一种称为“高超自传体记忆”（HSAM）的症状，他们能清晰地回忆起生命中的绝大多数日子，仿佛回想起昨天发生的事一般。比如，如果问他们1996年3月16日下午在做什么，他们能在几秒钟之内生动地描绘出那一天的详细情景。

这些人拥有完美的记忆力。然而，他们往往会觉得这是一种沉重的负担：

“人生的旅途上，每个人都会遇到这样或那样的分岔路口。我们常常会想，‘如果当时选择了不同的道路，去了另一个地方，我的人生会不会截然不同呢？’” 她淡淡地说：“但大多数人，都不会记住这些路口的每一个细节。” 而她的记忆就像一张充满遗憾的地图，记录着她本可以过的其他生活。

“我感到彷徨无措，害怕自己的生活再次被十年的阴影所笼罩。” 她回忆起2005年3月30日，那天，她的丈夫吉姆离世，年仅42岁。普赖斯的思绪又回到了2003年3月1日，一个星期六，在洛杉矶她家中举行的婚礼，那是在她父母决定卖掉这座陪伴了她大半生的房子之前的事。

那种压抑沉重的情绪，仿佛和2005年3月25日那个星期五重合。那天，吉姆突发中风，陷入昏迷，接受了生命维持治疗。普赖斯凝视着他那双空洞而睁大的眼睛，心中的感觉，和那时一模一样。

可见，完美的记忆并不总是我们想象中的那般美好。

遗忘的重要性

在我的理解中，遗忘对于学习来说，和记忆一样重要。在这个日新月异、变幻莫测的世界里，我们对过去观念和模式的过度依恋，往往会成为前进道路上的累赘。

目前大部分关于“高效学习”的书籍和课程都会提供的两种方法是：

1. 增加信息输入量

这涉及到各种技巧，例如使用spritzing（一款速读应用）、以双倍速度听有声读物、快速阅读、专注于高度浓缩的信息源、屏蔽干扰、深度集中等。

2. 提升对信息的记忆和回忆能力

相关技巧包括间隔重复、建构记忆宫殿（memory palaces）、发展记忆术，还有辅以音乐和押韵、使用缩写和思维导图等手段。

这些技巧都很有效，但它们忽视了一个核心问题。它们都基于一个错误的假设：把大脑视作一个空容器。我们将信息装进大脑，就如同把水倒进水壶，然后再取出来使用。在这种模式下，你的目标是最大限度地增加输入量和输出量。

但大脑与水壶或文件柜这类静态容器有一个本质的不同：大脑不仅能存储东西，还能采取行动。而行动才是真正的学习。

问题就在这里：我们越是努力记住所有东西，就越会干扰行动。我们努力吸收的信息越多，精心整理和频繁回顾的时间越长，留给实践、尝试、交流、沉浸、体验、合作和犯错的时间和空间就越少。

学习并不是一项能够通过调整和优化达到完美的活动、过程或成果。它更像是意识、注意力或爱情这样的自发现象。正如这些状态一样，学习在被过度强迫时反而难以实现，这种现象被称作“超意图”（hyper-intention）。

其实，我们没有必要去“加速”或“改善”大脑的学习机制——这正是它进化的初衷。无论是在白天还是夜晚，工作或休息，聆听还是交流，全神贯注或是心不在焉，我们的大脑总是在不断地绘制关系网络、建立联系、寻找关联。如果你愿意，你会发现自己根本停不下来学习。

我们的大脑不断地收集信息，因此我们的目标也应该从尽可能多地记住信息转变为尽可能多地遗忘信息。

信息瓶颈（Information Bottleneck）

我们对于完美记忆的模糊认知，可以与《新理论打开了深度学习的黑匣子》这篇文章中提到的人工智能深度学习新技术相对照。其中特别值得关注的，是被称作“信息瓶颈”的革新理论。

这篇文章试图回答的核心问题是：我们如何从众多信息中筛选出最关键的元素？比如当我们听别人说话时，怎样从口音、呼吸声、背景噪音，甚至是那些我们没听清的词汇中，提取出关键信息？这个问题对人工智能领域来说至关重要。因为它与人类大脑不同，计算机往往会平等对待所有这些输入信息，结果往往是一片混乱。

我们的大脑在处理信息时，其实是一个高效的筛选器。它能巧妙地抛弃那些杂乱无章的数据，只留下精华。这样做的目的，是为了减轻它的负担，让我们可以集中注意力在最关键的信息上。我们的大脑能够快速地“忘记”大量信息，恰恰是因为这种选择性遗忘，我们才能够关注到重点。

这个原理，其实和现在流行的深度学习技术不谋而合。比如说，有一个算法，它的任务是学会识别狗的图片。首先，我们得把成千上万张狗的照片输入到这个算法里。接下来，这些数据会经过一系列复杂的过程，好比是一层层的人工神经网络被逐渐激活。当这些信号最终到达神经网络的顶层时，算法就会根据最终的激活模式来判断这是不是一张狗的图片。

如果判断出错了，这个错误就会像是老师批改试卷那样，被反馈回去，从而调整和优化网络中的连接。这样一来，下次当它再遇到类似的图片时，就能更准确地给出正确的判断了。这就是高科技与人脑在处理信息时惊人的相似之处。

这个过程可以分成两个阶段。起初，是“拟合阶段”，这时算法像海绵吸水一样，尽可能多地吸收训练数据，努力学习如何分配正确的标签。紧接着，就进入了更为漫长的“压缩阶段”。在这个阶段，算法开始巧妙地运用它学到的知识，处理那些它之前从未遇到过的新图片。

压缩阶段的精髓在于迅速摒弃那些杂乱无章的数据，只留下那些最有相关性的信息。举个例子，随着时间的推移，算法会逐渐淡化狗和房子之间的关联，因为大多数照片里不会同时出现这两者。同时，它可能会强化“狗”与“皮毛”之间的联系，因为这种联系更为紧密。研究者们认为，正是这种“忘记细节”的策略，使得算法能够领悟普遍概念，而不只是记住成千上万张照片。实验显示，深度学习算法只有在这个压缩阶段，才能真正快速提升其泛化能力（译者注：在未见过的数据上表现良好的能力）。

要想有效学习，重点在于先对自己接触的信息加以筛选。这意味着我们得有意识地限制信息流，然后迅速摒弃那些无关紧要的琐碎细节。虽然这样做可能会丢掉一些细节，但我们的大脑并不是处理细枝末节的高手。它最擅长的是构建意义，在混乱中寻找秩序，在噪音中看到信号。

这篇关于遗忘在学习中的作用的论文使用了问题解决算法（译者注：Problem-solving algorithms 是指用于解决特定问题或类别问题的一系列有序步骤。）来确定遗忘的最佳程度。研究者通过一系列实验，测试了各种假设，结果显示：最有效的学习策略是先积累大量知识，然后随机性地忘记约90%所学内容。也就是说，随着知识的遗忘，学习效果会逐渐提升，直至忘记90%的内容为止，超过这个比例，学习效果就会急剧下降。

让人意外的是，研究发现，即便这90%的内容包括了已知的正确而有用的解题方法，最终结果也依旧不变。尝试只遗忘那些看似最无用的知识并没有什么效果，反而是随机遗忘的效果更佳。研究人员通过这些发现，提出了“负价值知识”的概念，也就是说，遗忘这些知识实际上能增加其价值。

渐进式总结不是一种尽可能多地记忆的方法，而是一种尽可能多地遗忘的方法。它的目的是尽量减轻你的思维负担，从而为你的想象力、创造力和自由思考腾出空间。这种方法中，底层的保留作用犹如一个安全网，它让你有信心在每一次阅读中将文本减少一个数量级。这样，你就可以自由而大胆地探寻隐藏在文字之中的核心信息，因为你知道，即便在探索过程中出现了错误或方向上的迷失，你还可以退回到之前的层级。

减少认知负荷

渐进式总结如何能够最大程度地减轻我们的思考负担呢？它在我们处理信息的各个环节——最初的消化理解、后续的复习和信息检索时，都能有效降低我们的认知负荷。

认知负荷理论（CLT）是约翰·斯韦勒（John Sweller）在 20 世纪 80 年代末研究「儿童是如何解决问题和学习」时提出的。他探讨了不同类型任务对人们工作记忆的影响：任务越是复杂、难度越大，对学习者造成的“认知负荷”就越重，完成这些任务所需的心智劳动也就越繁重。他认为，通过合理设计教材，可以有效减轻学习者的认知负荷，从而为教学设计带来革命性的进步。

认知语言学指出，在学习过程中，存在三种类型的认知负荷：

• 固有难度：题目的固有难度（例如，2+2 的加法与微分方程的解法）。
• 外来认知负荷（Extraneous cognitive load）：教学材料的设计或呈现方式（例如，向学生展示正方形的图片，而不是尝试口头解释）。
• 真正的认知负荷：为了建立长期的知识存储（如笔记、提纲、图表、分类或清单）所付出的努力。

受语言教学法的影响，教学设计重点放在两个目标上：

• 通过把信息拆分成更小的单元来减轻固有负担。这些小单元可以单独学习，然后再组合成更大的知识结构。
• 将无关的认知负荷转化为相关负荷，即将学习者的注意力集中在构建长期知识储备上。

渐进式总结实现了这两个目标。

这种学习方式减轻了你一开始就必须彻底掌握主题的压力，使得学习过程变得更加轻松。你可以将每一个段落视作一个独立的学习单元。你所需做的，仅仅是从每一章节、每一小节、每一个段落，甚至每一句话中，提取出关键信息，剩下的就留给未来的自己去思考如何将这些见解串联起来。

这好比是在脑海中构筑了一个长期的知识仓库，所有的“知识小块”在这里都能找到它们的归属。你不再需要努力记住文章中的每一个重要观点，也不必急于将新的信息揉合进已有的框架中。你只需专心于构建这些知识碎片，将它们深植于记忆中，在未来的某一天需要时，再将其取出复习。

然而，减轻认知负担的意义远不止于让学习过程变得轻松。当学习变得更容易时，它也会变得更快、更好、更深、更强。

记忆即抑制

为什么将认知负荷降到最低对学习来说至关重要？

这是因为，当读者试图同时记忆过多内容时，新的学习过程便会受到干扰。用于记忆和背诵的精力越多，在理解、分析、解释、联系上下文、提出质疑和吸收新知识方面可用的精力就越少。就像一个快要爆满的硬盘会让配备了最高速内存的电脑运行缓慢一样，头脑中塞满了事实和数据也会拖慢即便是最聪明人的思考速度。

一项名为《记忆形成的主动抑制 》的研究发现了大脑处理信息的一个有趣机制。当我们遇到新信息时，如果利用外部工具来帮助记忆，我们的大脑就会更轻松。实验显示，当人们被告知不必强记某个列表时，他们对另一个列表的记忆效果反而会提升。这说明，适当地借助外部辅助工具，可以增强我们的记忆力。

一开始，把阅读时的思维活动转嫁到外部工具，比如做标记，看似会削弱我们的记忆能力。信息好像直接从书页跳到笔记上，几乎不经过大脑的深度处理。但实际上，这种做法长期来看反而有助于增强记忆。当我们把阅读中的关键部分通过外部手段记录下来，就能减轻因为忙乱而产生的心理压力，使我们的思维更加清晰。这样一来，任何有说服力的想法，不管需要多少记忆技巧，都能被我们更好地记住和理解。

当我们竭尽全力去记住一本书里的每一个字时，我们往往会发现自己没有精力去挖掘字里行间的内在联系和深层规律。

你对旧知识的固执追求，可能会成为你接受新思维的障碍。我们过分依赖笔记、图表和死记硬背的方式，可能就会忽略了那种简单而纯粹的“当下（being present）”。别忘了，无忧无虑地沉浸在学习中，正是孩童们的学习法则。他们无疑是世界上最出色的学习者。

训练直觉

技术赋予了我们 “记住一切 “的能力。在信息匮乏的时代，这感觉就像一个巨大的祝福。但很显然，这种祝福已经变成了诅咒。我们的大脑和身体正承受着持续不断、海量的信息流的压力，濒临崩溃。

我们必须从知识囤积者转变为知识管理者。我们需要学会筛选阅读、观看和评论的内容，合理分配我们的注意力。这样做能让我们的视野更加清晰，而不至于在信息的洪流中迷失方向。

现在，我们需要质疑的是学习的真正目的。既然我们可以随时获取所需的任何知识，那么学习的真正目的又是什么呢？

学习不再仅仅是堆积数据的过程，而是训练我们的算法。我们的算法就是我们的直觉——它告诉我们什么是重要的、什么是相关的、什么是有趣的。即使我们以前从未见过它，也无法解释为什么我们喜欢它。

有意思的是，正如前文所述的深度学习实验那样，我们在学习的初期阶段依然需要海量的数据支撑。换句话说，我们需要多样化的个人体验。但是，我们通过这些经验收集到的数据中，有 90% 可以被忽略、丢弃或遗忘。剩下的就是智慧——经过提炼的洞察力，当这些智慧被懂得如何使用它们的人运用到现实世界中时，便能化为惊人的成就。这些智慧的结晶不仅适用于多种场合，还能在人与人之间传递，甚至有可能作为永恒的艺术作品，流传数百年。

渐进式总结，本质上是把你所获取的信息当作直觉的训练数据。你可以接收并处理更多的信息，因为你可以不断地丢弃这些信息。但更加重要的是，即便你丢失了所有这些数据，你依然能够收获最宝贵的成果：你成为了怎样的人，你对什么特别敏感，这一切都取决于你个人经历的多样性和深度。

学习的新目标，是让你能够适应日益加速的变化，因为变化的步伐正在快速增长，世界的不确定性不断上升。这种适应体现在各个层面：调整你的生活方式，以适应社会条件的变迁；调整你的工作效率，以适应工作环境的变化；调整你的沟通方式，以应对新的合作伙伴；调整你的思维方式，以适应解决问题的新方法。

想要在这个变化莫测的宇宙中留下自己的足迹，我们必须投入到那些想象力都难以触及的重大项目和复杂问题中去。当今时代所面对的挑战已远远超出了专家们所熟知的学科范畴。我们迫切需要的是那些跨学科的全能型人才，他们能够用敏锐的直觉在不同领域之间寻找规律和隐藏的联系。

许多人能够凭借直觉察觉到这一点，但他们往往试图记住和回忆起所有领域的知识。然而，这种尝试是徒劳的，因为需要掌握的知识实在太庞大了。这种做法只会让人感到焦虑、迷失、孤立无援。这就是我们为什么会失去一些最优秀、最聪明的人才的原因，他们在海量的信息中迷失了方向。

我们需要的是懂得如何利用网络为自己“获取知识”的人。这些网络包括人群、物件、图片、计算机、社群、关系网以及地点。他们能够建立联系，整合资源，激发灵感，并促进这些网络间的协作。

那么，要实现这一点，我们需要什么呢？首先，我们需要的是勇气，勇于放下那种对万事万物了如指掌的安全感。其次，我们需要的是脆弱，要明白我们的进步和成功是建立在他人基础之上的。

再来，我们需要的是敏锐的洞察力，能够察觉周围发生的事，并且愿意在还不完全明白原因之前，就去全力以赴。还有，我们需要的是好奇心，敢于提出那些尚无答案的问题，哪怕我们对通往答案的道路一无所知。

最后，我们需要打破对学习方式的固有假设，把我们所掌握的知识传递给需要它的人。

读完前面的内容，你可能会有这样一个疑问：渐进式总结是否仅限于文字？

这个问题至关重要。我们正生活在一个不再以文字为主的时代。无处不在的摄像头、实时视频通话、可视化的信息展示已成为日常。这预示着未来，创造性表达的方式将更多地采用这些形式。

但是，渐进式总结并不局限于文本。它是所有信息的普遍特征，进而也是所有媒介的普遍特征。然而，我们有责任了解它的工作原理，并将其应用到我们所选择的媒介中。

让我们从这篇论文谈起，它是近年来跨学科创造力研究领域里最有影响力的作品之一。

这篇论文将好奇心解释为“对发现或创造出更多新颖、令人惊奇的规律性数据的渴望……”换句话说，好奇心加快了信息压缩的过程，因为这些规律性尚未被发现。

从根本上说，你的大脑崇尚效率。如果它能用记住一件事情来替代十件事情，那将是极好的。比如，了解水果是美味的这一点，要比记住每种水果的味道要简单得多。这对生存而言是非常有价值的：一个只记住几条关键信息的大脑比那个试图记住许多不重要细节的大脑具有更大的优势。

为了奖励我们寻找更简化的数据，我们进化出了一种驱动力，即“好奇心”。好奇心通常指向我们不了解的领域：

• 你知道交通有时畅通有时拥堵，但你的大脑会让你好奇是否存在一种容易记住的模式。
• 你知道天空通常是蓝色的，但不总是如此，大脑需要一个简单的规则来知道应该期待什么。
• 你知道，当你谈及个人成就时，人们可能会产生负面反应，但你的大脑需要一种简单的启发式规则来决定该说什么或不该说什么。

好奇心驱使你学习一种模式、规则或启发式方法，帮助你将这方面的知识压缩成更容易记忆的形式。

这些规则不一定完美。完美的规则很少见，也不会持久。你的大脑寻找的是提升知识压缩能力的进步。因此，压缩等同于进步。任何新规则，只要能比旧规则更好地压缩过往经验，就是有效的：

• 上下班高峰期的交通状况更糟糕，因为人们通常在早晚高峰时间上下班。
• 因为化学成分的关系，天空通常是蓝色的，但它也会随着云层的遮蔽或夜色的降临而改变。
• 当我谈论自己的成就时，人们会产生负面反应，因为他们认为我在吹嘘，这意味着我认为自己比他们强。

所有这些都是我们在儿时学到的规则或模式，随着年龄和智慧的增长，这些规则逐渐得到完善。

大脑会用趣味性来奖励进步——趣味性定义为从旧规则到新规则的学习曲线的陡峭程度。婴儿时期，你就知道物体会掉下来。万有引力的发现可以解释很多事情，婴儿会觉得这非常有趣（因此他们会尝试把所有东西扔下去来测试他们的新理论）。

成年以后，当我领悟到复利这个概念，我觉得非常神奇。从银行的存在、为何有人比其他人更富有，到为何大家都建议早点为退休做储蓄准备，这一切似乎都可以用复利概念来解释。我的大脑像是丢弃了那些杂乱无章的知识碎片，只在它吝啬的记忆中留下了复利这个宝贵的概念。

学习曲线越陡峭——从旧规则到新规则的改变越大——你发现的数据就越有趣。回想那些颠覆你思维的时刻。这些新信息可能重新定义了你对世界的认知。这种感觉很好——你的大脑奖励你完成了一项出色的工作。

压缩过程（Compression progress）是科学和艺术的核心。

科学家总是在分析世界的一小部分，试图找到一种规律。这种新发现的规律能更为简洁地解释已有的数据。他们不能忽视旧数据。他们必须找到一种方法，能比之前已知的最佳方法更好地压缩（或解释）所有以前的数据。

压缩过程的进步不仅仅是存储效率。因为简洁的解释通常能反映出环境中的某些重复规律，它还有助于预测未来。科学家通过研究过去的数据，找到一种新的理论来预测新的实验结果。

更好的解释性原则不仅能帮助你生存，还有可能帮助你预测未来。当你将生活经验压缩成世界运行的基本原则时，为未来的不确定性做计划和准备将变得更加容易。有些人可能称这为智慧。

但压缩过程也是艺术的根本。美等同于艺术的趣味性。研究表明，我们的大脑存储了一个具有代表性的人脸模型，然后只通过观察新面孔与这个模型之间的差异来感知新面孔。与模型差异不大的新面孔，例如对称或比例简单的面孔，在我们看来更美。

笑话也是如此：笑话的前提建立了一个心理模型，该模型具有某种缺陷的假设或隐藏含义。笑点揭示了这个有缺陷的假设，并用一个更简单的假设来纠正它，通常只需要几个字。我们的大脑会用“有趣”的感觉来奖励这种高效的智慧。

环顾四周，压缩无处不在。交流是一种压缩，它将复杂的想法整理成具有统一含义的整洁的小词汇。爱情是一种压缩，它将一系列的经历、记忆、感受和想法融合成一种令人兴奋的精神状态。供应链是一种压缩，它在每个阶段增加价值，并将产品精炼成最优雅的实用表现形式。

正如我们所讨论的，各种形式的笔记都是一种压缩。现在，让我向你展示其他媒体的一些例子。

毕加索的公牛

毕加索的《公牛》是最著名、最清晰的压缩例子之一，他在 1945 年绘制了一系列共 11 幅石版画。他的目标似乎是要在一系列逐渐简单的画面中找到野兽的“本质”。

第一幅画是一幅逼真的全水墨画。在第二幅和第三幅作品中，他增强了表情和力量，更好地捕捉了动物的精神。

随后，他开始庖丁解牛般，沿着动物肌肉和骨骼的轮廓线进行解剖。在接下来的作品中，他开始将公牛抽象化，简化并勾勒出其解剖结构的主要平面。

毕加索曾说：“过去的画作是众多元素的堆砌。而在我这里，一幅画是一连串破坏的总和。”我们在这里看到了这一点，他开始擦除公牛的某些部分，重新平衡前后的比例。

例如，通过放大眼睛和削平牛角，他将焦点移到了公牛的前部。毕加索在创造的同时也在破坏。在第五幅作品中，他用一条粗白线削弱了动物肩部的力量，然后在第六幅作品中用一条同样粗壮的黑线进行平衡。这些线条的交汇点暗示了公牛的平衡中心。

在最后五幅作品中，他继续这种压缩。毕加索开始理解动物形态的平衡以及重量的前后分布，他开始去除不再必要的支撑结构线，就像建筑工人在建筑基本完成后拆除外部脚手架一样。

毕加索最终呈现的公牛形象，正是他所发现的最根本元素的集中体现，这些元素被包裹在一个紧致、近乎连贯的轮廓里。为了让犄角更加显眼，他甚至省略了头部的细节。保留的生殖器部位，是为了明确标示出这只动物的性别。

留给我们的是一幅只用简单线条勾勒的画作，却依稀能够捕捉到那头公牛的灵魂。毕加索的这幅作品并非一气呵成，这个过程对他而言，就像是一场陡峭的学习之旅。他曾这样描述自己的创作经历：仿佛是他的双臂被注入了公牛的精髓。他往往不会保留每一个创作阶段的作品，而是在每一步中都不断地进行绘画和改进。

但我们必须明白的是，每个阶段都是必要的。每一步都伴随着自己的发现、教训和错误。他本可以因为失望而放弃，或者休息一段时间去考艺术证书，或者回到第一次尝试中去“完善”它。但他选择了一条与众不同的路——创造性的破坏。先破坏，再构建。先发散，再聚焦。先压缩，再展开。

如果连毕加索这样的艺术大师都需要一步一个脚印走上创作之路，那么你也不妨放轻松，给自己一点空间和时间。

音乐中的渐进式总结

在我教授的“构建第二大脑”在线课程中，一位学员将渐进式总结方法巧妙融入音乐领域，下面的内容就是从他的经验中提炼出来的。让我们一起看看他是如何分层筛选并深入研究音乐作品的。

请看第 3 层和第 4 层

在第 3 层和第 4 层中可以看到相同的工作原理：在最初的第 0 层，他面对着众多质量未知的曲目，需要从中选出一部分进行深入聆听和研究，但又不想错过任何可能的好曲子。

接着，在第一层，他会有一份自己挑选出的曲目清单。到了第二层，他可能会购买其中的一些曲目，对它们进行投资，以期后续有更深入的发展。

而到了第三层，他会对其中更少的曲目进行标记和加星，这意味着对这些作品的更多关注。

第四层的曲目可以用于现场表演，而第五层则只包括那些最具价值和重要性的曲目，这些都是他实际会演奏或录制的作品。这时，这些曲目已经成为他创作的一部分，甚至可能成为他的标志性作品。

这些不同的层级定义了这位音乐人的工作流程，它是一个增值步骤序列，包括决策点、里程碑和每个阶段的产出。

至于这个流程如何具体实施，则完全取决于他个人的选择。这些层级可以仅仅是概念性的，形成一种从创意到记录的心智模型。他可以在看板、白板或笔记本上，甚至用彩色胶带来追踪每个创意的层级。他也可以在软件程序中使用标签，或者通过创造特定的命名习惯来区分不同层级，或者为每一层指定一个单独的文件夹。

这个过程中，你有没有发现：虽然原则很简单，但实践的方式却是多种多样、无限可能的？在整理和创作的过程中，给自己留下足够的空间去创新和探索。

在推特风暴中进行渐进式总结

下面是最后一个例子，任何人都可以尝试。它来自于我某天遇到的一个推特风暴（推特上关于某个话题的一系列连续推文）。

让我们看看尼古拉斯是如何操作的。他虽未参加我的课程，但其行为清晰地展示了渐进层次的应用。

最初的第零层是原始信息源，在主题的最后附有链接。第一层，尼古拉斯截图并将其附在推文中。第二层是他特别强调的部分。第三层则是推文正文，他在这里转述了某个观点，以加强其影响力。

看出他的用心了吗？他并不像大多数人那样仅仅分享一个链接，而不提供任何上下文或解释。相反，他为我们提供了一个层次分明的信息阶梯，让我们轻松理解这个信息源。如果他的推文吸引了我，我可能会先阅读那些被突出显示的文字。如果我感到共鸣，就会继续阅读文字截图以及与该主题相关的其它内容。如果我还想深入了解，我会点击那个链接，阅读完整的原始资料。

它没有迫使我做出非黑即白的选择，即要么阅读整个原文，要么一无所知。他不会用诸如“这是篇好文章！”这样的评论来诱导我，让我在读了20分钟后才发现这篇文章与我无关。相反，他利用自己的阅读和笔记时间，使我这个潜在的读者更容易理解这些内容。

想象一下，如果我们都这样做。社交媒体就能成为一个学习与合作的平台，而不是现在这样充斥着流言蜚语和无休止的争论。我们每个人都可以深入自己最感兴趣的领域，从中发掘和提炼出最精华的知识，为他人提供一个扎实的工作基础。

我们可以让这种技艺变得更加普及，而不是让每个人都阅读同样的畅销书，导致市场上只有几位超级明星作家占据主流，其他众多作家则默默无闻。我们可以使阅读更加丰富多元，深入那些不为大众所知，但可能隐藏着改变世界的深刻洞察力的小众和亚文化领域。

这是一个值得我们共同创造的世界。建立第二大脑不仅是为了巩固你个人的知识版图，更是为了成为知识的权威、传播者和使者，充分发挥你在理解和创造知识方面的独特优势。

其他示例

下面我将从我自己的笔记中摘录一些例子，这些例子来自各种不同的媒体。它们可以说明，任何一种媒体都可以逐步总结：

• Mindgym 绩效管理说明（白皮书）
• 《心理资本》论文摘要（学术论文 PDF）
• 谷歌利用结构化面试改进招聘流程并提高留用率（在线文章）
• 关键链 PM 播客（播客）
• 丰田卡塔笔记（书籍）
• 过早同步是万恶之源（推特风暴）
• 鲍莫尔成本病（维基百科文章）
• 《关于 MOOC 去雾化的说明》（《纽约时报》）（《纽约时报》文章）
• 习惯绘图（纸质笔记本）
• 2016 年旧金山 DOES 与约翰·威利斯笔记（YouTube 视频）
• 《好战略，坏战略》笔记（有声读物）
• Giles Bowkett：为什么 Scrum 基本上应该葬身火海（博文）
• 柯克帕特里克的四级培训评估模型 – MindTools.com（从 Liner 应用程序输出）
• Stratechery：杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的年度信函、Facebook Messenger 和支付、Facebook Instant Articles 火爆？(电子邮件）

在首章，我向大家介绍了一种有效的笔记法——渐进式总结。这个方法能够帮助我们轻松地创建出易于理解的笔记。

到了第二章，我举了不少例子和形象的比喻，来展示这个方法在实际中的应用。

接下来，在第三章，我会分享更多的实用技巧，教你如何将渐进式总结法融入日常工作。

这些技巧，都是我过去几年在项目实践、教学工作中积累的宝贵经验。

这里有四个核心原则：

1. 不必在每条笔记上都运用所有层级。
2. 以共鸣（resonance）作为衡量标准。
3. 为最懒的自己设计系统。
4. 让笔记一目了然。

1. 不必在每条笔记上都运用所有层级

这是我观察到的一个非常普遍的错误。人们在开始使用渐进式总结时，经常会掉进这个陷阱。

这个问题与那些对效率提升、组织和研究感兴趣的人的性格特点有关。他们往往是注重细节、追求完美的人，喜欢一切条理清晰、规矩严谨，不容许任何模糊不清之处。

然而，这种做法是有问题的。

渐进式总结法的通用性在于，它可以适用于任何类型的媒介（尽管我们现在主要还是以文本为主，但未来会扩展到其他形式）。渐进式总结法的运用并不是刻板的、一成不变的。

我们的目标，绝不是要让每一条笔记都经过所有的总结层级。这不是一个漏斗，更多的笔记并不意味着更好：

并不存在所谓的“首选”总结层次，多层次总结也并不等于更好。相反，你应该根据每条笔记的价值来决定你对它的关注程度。

以最常见的情况为例——一条既不特别有见解也不特别实用的笔记。实际上，大部分你处理的笔记都是这种类型。

你需要做的，就是从源材料中提取出最精华的部分作为第一层，然后根据它的实用性，把它分类放入合适的笔记本里（按照P.A.R.A.系统），之后就暂时不管它了。也许几个月甚至几年后，你才会再次翻看这条笔记。

这不仅没有问题，而且正是我们的目标所在：为那些能再次吸引你注意的内容设置一个严格的过滤器。

让那些笔记通过其在未来某个实际项目中的相关性来“证明它的价值”。如果这种相关性永远不出现，那么你就没有必要花额外时间对它进行更深层次的总结。

我认为，笔记的价值遵循幂律分布：

就像右边的图示，极少数的笔记（右图的左侧）包含了大部分的洞察和实用内容。而你的其他笔记（右图的右侧）价值则少得多。你仍然需要保留它们以备不时之需，但应将总结的注意力主要集中在高价值的笔记上。

让我带你了解一下我处理笔记的层次和比例：

让我们从底部开始：

• 我所接触的信息源中，有一半我会做笔记。这意味着另一半的信息源我直接忽略，这种筛选方式效率极高。
• 在做了笔记的那一半信息源中，只有一半会进入到第二层——加粗处理，也就是原始信息源的四分之一。
• 因为高亮处理较为简单，所以在这些加粗处理的笔记中，有四分之三会被提升到第三层——高亮处理，即原始信息的五分之一。
• 但制作摘要需要更多努力，所以在高亮处理的笔记中，只有四分之一会被提炼到第四层——执行摘要，这占了原始信息的百分之五。
• 最后，我估计在那些执行摘要的笔记中，不到五分之一会进一步发展到第五层——重组，因为这需要投入大量时间和精力，大概只占到原始信息的不到百分之一。

从这个过程中可以看出，要求每一条笔记都达到第五层的深度是多么不现实。如果这样做，我就得在那些我不那么感兴趣的信息源上浪费更多时间，而忽略了那些对我更有价值的内容。

2.以共鸣作为衡量标准。

请注意，我们在处理信息时，其实没有一个固定的标准来界定每一层应包含哪些内容。我看过一些人试图建立这样的规则，但我觉得这种尝试根本不切实际。

采用这种标准需要运用缜密且费力的系统2思维——这个过程缓慢且耗费精力。与之相对，我们更希望借助“能引起共鸣的东西”作为我们的准则，激活我们快速的、直觉式的系统1思维。

对于那些喜欢条理分明的A型人（Type A organizers）来说，这种方法可能难以接受。它看起来模糊不清，似乎充满了不确定性。的确是这样，但这种方法却能利用我们的大脑在某些方面比电脑更擅长的功能之一：模式匹配。

“共鸣”是注意力的一种扩散形式，是一种情感直觉的感知，能同时识别多种模式：

• 令人惊奇的事物
• 我们知道这是真的，但从未以这种方式思考过
• 与我们的过往经历相协调，帮助我们理解这些经历
• 激励人心、触动心灵或富有意义的事物
• 帮助我们简化和阐释更复杂的想法
• 让我们感到好奇的事物，有时直到很久之后才会理解
• 与我们最深层的目标、价值观、优先事项和问题相关的内容
• 打破或挑战我们有意识或无意识的思维模式的事物
• 罕见、有趣且未来可能有用的事物

你可以尝试用分析性的系统2思维去检查这些模式，但那会花费大量时间。只有我们的直觉能像蜘蛛侠一样敏锐地感知到周围的一切异样，能够同时处理这么多非结构化的信息。

所以，不要陷入分析或解释的模式，试图找出如何将阅读内容分类，它“意味着”什么，或者属于哪个主题。

相反，你的任务只是揭示文本本身已经存在的语义钩子。至于如何利用这些钩子，就留给未来的你去决定吧。

3.为最懒的自己设计系统

在设计笔记系统时，很多人都容易陷入过度设计的陷阱，他们热衷于增加各种“功能”，比如标签系统、标记层次、命名规范和分类法。他们还未掌握基础，就已经忙于为笔记添加目录、绘制图表、统一格式。

这是最大的陷阱，也是最容易让你掉队的地方。

你必须记住，你不是在为最好的自己设计一个系统——一个积极、放松、有大量时间和精力的自己。你是在为最糟糕的自己设计系统，正如艾伦·库珀（Alan Cooper）在他关于交互设计的书《About Face》中所说的那样：

为最糟糕的自己设计一个交互系统——疲惫、懒惰、没有动力、焦虑的那个自己——因为当我们最需要一个可靠的工作流程时，往往是这个状态的自己出现。

在大多数情况下，我们应该限制自己，只做那些我们愿意持续做、直到未来都能坚持的事情。我发现，最懒惰的我只愿意读自己感兴趣的内容。

通过这种方法，我几乎无时无刻不在与自己喜欢的想法互动，我从来不会对记笔记产生排斥感。因为在阅读时加粗或加亮几乎毫不费力，我可以轻松自如地完成这一动作，甚至在此过程中达到冥想的境界，把它变成一种与阅读相结合的仪式。

我知道我可以在任何时间、任何地点、任何精神状态下为我的笔记增添真正的价值，这让我对阅读和记笔记上瘾。

所以，我们该如何为最糟糕的自己设计记笔记的方法呢？正如迪·霍克所说

简单、明确的目的和原则会催生复杂、智慧的行为。复杂的规则和条例会导致简单而愚蠢的行为。

我们需要的是简单的目的和原则。因此，渐进式总结方法只提供了一些松散的格式提示和一条总体规则：

把更多时间花在自己感兴趣的事情上

将注意力集中在自己感兴趣的事情上，会让这一过程变得愉快，从而具有可持续性。

4.让你的笔记一目了然

关于笔记的清晰可读性，一个关键概念是，突出的内容并不是越多越好。一般而言，太多的重点内容反而会削弱其他内容的可发现性，从而降低其价值。

我们的目标是保持笔记的“可读性”，关键在于只需快速浏览，就能了解一个段落的要点。我们生活中最有用的信息来源都具有这种特性：

• 对于一页 Google 搜索结果，你不必仔细阅读每一个单词，只需保持视线不聚焦，随意扫描吸引你注意力的关键字即可
• 有了相册，你就不需要逐一检查每张照片中的每个元素——你的眼睛可以毫不费力地扫描几十张照片，寻找某个面孔、某个地点或某个场合
• 环视你所处的房间——你可以毫不费力地了解整体情况，而不会对其中的任何一个部分产生特别的关注

确保笔记一目了然非常关键，因为我们的大脑天生就是用来迅速抓住场景的要点，而不是像电脑那样逐一分析每个细节。

当你向大脑提供了过多的细节时，它就会被迫转入分析模式。在选择保留哪些内容时，越是挑剔、越是精准，其效果通常越好。

早期笔记层级的保留其实是一个安全网，它让自信地删除那些不必要的、冗长的文字。

通过这种方式，你的笔记内容不仅更加精炼，而且更容易在需要时快速提取和理解。

识别重于回忆

这些指导原则之所以有效，是因为它们触及了我们认知过程中的一个核心原理：我们的识别能力远超记忆能力。

你或许有过这样的体验：在阅读文章时，虽然没有发现什么特别惊奇的内容，却觉得自己似乎“早就知道”作者所描述的一切，尽管之前从未有过这样的想法。但这绝不意味着你能够凭空回忆出这些内容。

这些内容藏在了哪里呢？它们存在于那些我们能够识别但无法回忆的广阔空间里：

大脑的构造其实并非专为记忆而设计。我们或许能记住一个电话号码，但几分钟后却又忘得一干二净。大脑中的各种机制，正不断地清理旧记忆，削弱那些不再使用的神经连接。

与此同时，大脑的识别能力却是惊人的。我们可以在瞬间认出多年未见的面孔，读几句话就能意识到自己以前读过它们。即便是与过去经历仅有模糊相似之处的情境，也能激发起似曾相识的感觉。

依赖识别而非回忆，我们就能在创造性的追求中获得更广阔的带宽和记忆。但问题在于，识别不是孤立的。它需要外部刺激才能发挥作用，需要具体的媒介来触发我们的感官。

这就是“渐进式总结”的真正目的：不必像搜集宝贝那样，把每一个念头都一丝不苟地记录下来。而是要创造一个由丰富的触发点、提示和钩子组成的环境。这种环境能激发记忆、建立联系，从而催生出更多新奇的想法。

它仿佛一幅数字化的自画像，只向你展示那些经过精心筛选的见解，帮助你认识到自己已经知道和思考过的东西。这是一个供自我反思的数字空间，犹如一座镜子的宫殿，让你得以从各种不同的角度，重新审视自己。

提出更好的问题

当我们阅读时，我们的大脑通常会同时做很多事情：解读文字、理解含义、分析句子、跟踪论点、记忆整体结构、形成观点、融入已有知识体系、回顾相关内容等等。换言之，阅读是一种全方位的脑力劳动，这也正是为什么许多人觉得阅读是一件颇费脑筋的事情。

我们在“渐进式总结”中所做的，正是在解放你的大脑。我们选取轻松的思考方式——吸收文字、寻找共鸣、突出重点，并尽早提炼出来。这样一来，阅读变得更加愉快，我们也能完成那些无论何时何地都很有价值的工作。

同时，我们也留下了那些需要更多精力、依赖特定背景的思考——分析、解释、理解、比较、综合等，安排在未来合适的时机进行。这不是指定在日历上的某个具体时间，而是根据情况灵活应对：当X发生时，如果需要Y，如果我想做Z。

为什么将这些思考工作留给“未来的自己”是明智的选择呢？因为你根本不知道某张纸条意味着什么，如何解释它，应该如何归类，或者它将如何发挥作用。它的意义取决于你用来审视它的视角。你可以有多种有趣的视角，但最佳的视角通常是与你当前的项目、问题或疑问相关的。

以具体的项目为视角，你或许会惊喜地发现，自己对一本书的笔记竟是如此珍贵。它不仅仅是文字的记录，更是论证结构的完美展现。换个角度来看，这些笔记还能帮你捕捉那些之前从未留意过的微妙细节。更有意思的是，当你带着疑问去翻阅它们时，往往能在作者不经意间留下的字句里，找到意想不到的答案。

以具体的项目为视角，可以给你带来动力、确定感、方向感和专注力。它能帮助你筛选出好的想法，专注于伟大的想法。

一个真正的项目为解决方案提供了最佳的思维方式。不要只是为解决当前问题而记笔记，而应将其视为未来可能出现的问题的潜在答案，甚至是你无法预见的答案。

事实上，你的笔记系统并不仅仅是用来找答案的。你可以用谷歌找答案，但答案往往只适用于一时。

笔记系统的真正目的是帮助你提出更好的问题，这是任何电脑都做不到的。最好的问题不只是寻求什么是真实的，还要寻求什么是有趣的。

它们能将思维方式一分为二，揭示其内部运作机制。最好的问题能开辟新的思维途径，在充满可能性的创新空间中不断拓展。这些问题都是出于一种谦逊、慷慨的好奇心而提出的。

在第四部分，我们将探讨如何将渐进式总结法应用到非文字媒体，包括绘画、音乐、社交媒体等领域。

让我们来看看如何通过渐进式总结方法，对单篇内容资料进行深入分析。

我对后理性主义这一话题非常感兴趣，以下是我对一篇相关文章的初步笔记。这些笔记包含了373个单词，按照一般的阅读速度，大约需要2分钟读完。虽然2分钟听起来不算多，但如果这些笔记与当前的任务无关，那就相当于白费了大量的注意力。尤其当材料本身就十分深奥与密集的时候。

在第二层总结中，我加粗了我认为的关键点：

现在，笔记缩减到了181个词，只有原来的一半长度。但这正是文章的精髓所在，意味着其价值得到了极大的增长。现在，我只需花费一分钟就可以把握这些笔记的中心思想，而且粗体的部分也让阅读速度加快。

在第三层总结中，我高亮了精华部分：

此刻，笔记被压缩为仅60个词，分布在三个部分，我能在10至20秒内快速浏览完。这个速度比起完整的第一层笔记（更不用说完整的原文了）快了6到12倍。想象一下，如果你能以这样的速度阅读资料，或者在相同时间内阅读6到12份同等长度的资料，你能完成多少事情？与此同时，你还能将这些见解重新整理，使未来的自己能够轻松地找到并利用它们。

让我们来进行一次小试验：只花大约20秒，快速浏览那三段被高亮的文字。你觉得能仅凭这些就抓住文章的中心思想吗？

你可能做不到。但是对我而言，这三段已经足够了，因为这得益于我个人的知识背景、之前的阅读积累以及总结这篇笔记的经验。正因为此，总结这一工作必须亲自动手完成。虽然外部工具在一定层面和方面能提供帮助，但在我们真正发展出人工智能乃至于扩展的认知能力之前，总结这一任务是不可能完全外包的。

这里有一个案例说明了为什么标签永远无法满足长期、开放式研究的需求。请看以下在文中出现的词汇和术语列表。你能想象你需要多么复杂的标签系统才能覆盖列表中的全部内容吗？

实际上，文本本身就是最好的标签系统。我认为，我们应该更多地关注文中已有的关键词汇，而不是空想标签。这里的关键是：即便你用标签找到了这篇笔记，你仍旧需要迅速判断其相关性。

下面是来自雅各布·摩根（Jacob Morgan）所著《工作的未来》一书中的第三层笔记的例子：

我并不认为这本书有何深刻见解。它主要是列举了一些我已经熟知的主要趋势。然而，它包含了许多优秀的研究成果，这些我可以用于我的工作，甚至有时用来提出相反的观点。有用性（usefulness）真的很重要，它就像在废品场搜寻可以重复使用的汽车零件。你不会受限于作者的视角或知识。你是站在最高的思想层次上开始思考，而不是从零开始。

高亮显示这些最有用的部分后，未来的你可以直接关注到它们。你可以迅速查看这些部分并迅速抓取精华，而无需重新阅读整本书（这样做无疑是浪费时间）。

在这里，让我分享一个来自伊利亚胡·戈德拉特著作《竞赛》的第四层笔记的例证：

这本书深刻影响了我的思考方式，以至于我所做的第一轮笔记几乎可以成为一本新书。我努力记录书中的每一个迷人细节，详尽深入地解析，但唯一的不足是，这些笔记并不便于查找。

为了改善这一点，我在文档最前面加入了概要总结（第四层）。通过浏览这个总结，我能迅速回忆起本书的精髓。如果有什么不清楚的地方，我也能轻松查阅下方详尽的笔记。

这份笔记最初是我在2016年7月阅读该书时创建的，之后从7月到12月，我陆续加入了四层总结，并于2017年1月，将其融入了我非常钟爱的一篇文章——《学习的吞吐量》。截图中被高亮的那句话，正是我完成那篇文章论点所需的关键突破。谁曾想到，库存周转的历史竟能与关于学习和个人成长的文章产生如此奇妙的联系呢？

最后，我展示一个第五层笔记的例子：

在阅读《提出问题，促成销售》这本书时，我被书中以问题为驱动的销售技巧深深吸引。我明白，仅仅标记文本并不能让其深入我的思想，因此，我决定绘制一份涵盖书中要点的速写笔记。

把这些想法视觉化，迫使我更深入地思考它们，决定自己赞成或反对的点，突出与自己工作最直接相关的部分，并探索如何最恰当地表达抽象的概念。

这些过程极大地帮助我深度融合了这些知识，它们不再只是我被动接受的信息，而是我亲自参与和互动的知识。顺带一提，Evernote 对手写文字的识别功能相当不错，这使得这些图片中的文字也能被搜索到。

渐进式总结的方法是，首先概括笔记的要点，然后对这个要点的概括进行概括，层层递进，使思想和信息浓缩成越来越精炼的层次。

通过这一系列的层次展示，我们就能像驾驶一架“可发现性飞机（airplane of discoverability）”一样，快速地扫视每一层的精华，来判断这座“知识之山”是否藏有我们想要寻找的宝藏。

但是，我们也保留了所有层的上下文，因此，如果我们看到某个山峰看起来很有“希望”，我们就可以用 “理解降落伞（parachute of understanding,） “直接跳入山中，根据需要深入钻研：

丛林与岛屿

多数人的笔记犹如一片葱郁的丛林：内容丰富多彩，然而珍宝却深藏不露，寻觅无从。这些笔记缺乏“可发现性”，就像宝藏一样，被埋没在繁茂的林间，无人问津。

而渐进式总结法，就像是在茫茫林海中开辟出一片片岛屿，让你的个人信息宛如岛屿上的灯塔，照亮你的目标、价值观、兴趣和追求的独特地形。有了清晰的地形，你就有了导航的能力。你喜欢什么，或者不喜欢什么。什么能让你感到舒适，什么不能。什么是你需要的，什么是你想要的。掌舵的人是你，你的选择，定义了你的航向。

放下思维的包袱

掌握了这样一种方法，能够迅速捕捉知识，并将其压缩成便于提取的多层信息包，学习的全过程也因此而改变。

事实上，我不需要也不期望记住我阅读过的所有内容——这反而成了我的目标。我希望尽可能快地遗忘那些学到的知识，以便我能尽快将它们抛诸脑后。

我希望我的大脑是一个空的容器，在这里，灵感和想法只是短暂停留，然后再转向我的“第二大脑”。这就是全神贯注的状态，也是我激发智力潜能的方式。我让自己的思维自由明晰，以便每次迎接新体验时都能心无旁骛，同时，也在不知不觉中构筑一些更为持久的东西。

你需要明白的关键是：我并不是按照某个计划或特定的顺序，或是作为某个工作流程的一部分来总结笔记的。我整理笔记完全是出于偶然，只有在特定的目的驱动下，我才会去回顾它们。

这一点对许多人来说似乎难以理解或接受。这种思维方式与我们对知识的传统认识截然不同——传统上我们将知识视作某种可交换的商品，就像石油或大豆。然而，“第二大脑”并不是一个工厂，不需要每一个知识分子都按部就班、严格遵守时间表通过每一个流程。你的“第二大脑”是一个网络，它由局部社群、中心城市、快速公路组成，各自以不同的方式和速度变化着，这正是它的本质所在。

某份笔记可能要在记录数月或数年后才能汇总。许多笔记可能永远不会被总结。这不仅是可以接受的，而且绝对是将注意力主要集中在最有价值的笔记上的根本。

这就是你的第一大脑的工作原理：要么使用它，要么失去它。你不仅要让事情从缝隙中漏掉，还要把缝隙安排得井井有条，这样那些最终没用的笔记就会自动从你的注意力中消失。

而在这个万物皆可记录的数字时代，信息永存反而成了一种负担。我们的“数字脑”需要培养忘却的能力。

我认为，建立引导关注的机制是最好的策略。这需要我们用关注来驾驭关注。

渐进式总结，是「现在的你」与「未来的你」的一份协议：「现在的你」将见解转化为洞察，为的是将来的某一刻，「未来的你」能够加以利用。

然而，时间的盟友往往充满变数。「现在的你」不可能在事前精心整理数百份笔记，这是很繁重的工作。谁知道这些工作会不会有回报呢？我曾在iTunes上投入了大量精力整理歌单，但是在Spotify出现后，我的努力就变得毫无价值。这样的失败投资给我上了一课：不要投入不确定的未来。

渐进式总结是在不确定性中创造价值的方法。它鼓励我们现在就做实实在在、相对简单的工作，避免将来做无谓的、艰难的尝试。将耗时但无风险的活动（如阅读、标注、总结）提前进行，而将快速但冒险的活动（如执行、决策、交付）尽可能推迟。如此一来，当决战时刻到来，你已备好全部弹药，只需做出最后的决断。

只要坚持每次接触笔记便对其进行总结的规则，你就能自然而然地构建一个层次分明的知识库。不需阅读任何文字，仅凭笔记的层次深度，你便能一眼看出其重要性。

即使项目有时候遇到失败，也不必太过心痛。因为在这个过程中，你已经累积了许多整理和总结好的笔记。正是因为这些事先的准备，你几乎不需要再花费时间去规划或组织，就能体验到规划和组织所带来的所有好处。

现代的数字工具使我们能够轻松地从各种来源“获取”信息。我们知道如何拍照、打字记笔记、录制视频或扫描文档。

我们可以非常容易地将这些内容从现实世界转移到数字世界。将数字内容从一个APP搬到另一个APP甚至更容易。我们知道如何复制和粘贴文本、保存网页上的图片、存档电子邮件附件或导入视频文件。

然而，真正的挑战并不在于将信息从一个地方转移到另一个地方，而是如何让这些信息穿越时间的周期，增援未来的自己。

稍微解释一下这句话：你可能会投入大量的时间和精力去阅读一本书，理解它所阐述的观点。当你读完这本书时，你可能会有一种成就感，你认为你已经掌握了这本书的宝贵知识。

但事实真是如此吗？

你可能会应用书中推荐的科学方法，但很快就发现事情并不像你想的那么简单。你可能会尝试改变你的饮食、运动、交流或工作方式，你相信习惯的力量。但是，当日常生活的琐事重新占据你的生活时，你学到的那些科学方法就又抛到九霄云外了。

在这个阶段，人们开始产生分化。有些人放弃了，认为所有“个人成长”类书籍都是扯淡。另一些人可能认为这是遗忘导致的，所以他们投入大量的时间和精力去记忆他们读过的所有内容。还有很多人可能会变成“信息输入狂（infovore）”，强迫自己不断阅读书籍、文章和课程，希望能有所收获。

我想提出一个全新的看法：你所阅读的内容是优质的、有益的、非常重要的，但是你阅读的时机不对。

例如，你现在可能正在学习时间管理技巧，但这些技巧可能只在你当了经理并且你对时间的需求量大大增加时，才会真正有用。

你现在可能正在观看关于在线营销的视频，但它当下可能用不到，只有当你的新产品出售时它才能被用到。

知识的挑战并不在于获取。在数字世界中，你几乎可以在任何时候获取任何知识。

真正的挑战在于识别哪些知识值得获取。然后建立一个系统，带着这些知识穿越时间长河，将它们应用到最适合、最需要它的情境、问题或挑战中。

在未来的某个时刻，当你需要将这些知识应用到现实中时，你不必强求记住它、整合它，甚至完全理解它。你只需要应用这些知识，在应用的过程中你对它的理解空白都会很快显现出来。当你用书本知识解决了一个现实问题的时候，书本知识就变成了经验知识。而经验知识是你永远的财富。

这就是“第二大脑”的工作——一个外部的、集成的数字仓库，用于存储你所学习的知识及其出处。这个系统不仅能帮你储存知识，还能帮你随时找到需要的信息。它将知识分成多个小的信息单元，以供回顾、使用或删除。

使用渐进式总结法创建易于复习的笔记

在PARA方法中，我描述了一个全面的信息管理系统，它能够整理所有类型的数字信息。这个系统的独特之处在于，它侧重于信息的实用性（actionability）（即，你能立即确定如何使用这些信息），而不是信息的含义（meaning）（因为含义可能会因上下文而改变）。这样，你可以更有效地管理和使用你的数字信息。

PARA系系的四大支柱——项目（Projects）、领域（Areas）、资源（Resources）和存档（Archives）——旨在帮助你随着时间的推移，更有序地管理你的知识，并使其在需要时易于获取和使用。

• 把笔记塞进项目文件夹里，相当于是给这个笔记定了个短期的闹钟，提醒你在项目的某个阶段要回头看看它。
• 而那些放在领域文件夹里的笔记，就像是定了个不那么频繁的提醒，通常在你审视工作或生活的某个方面时才会去翻一翻。
• 资源文件夹里的笔记，就像是随时待命的士兵，只要你决定在某个议题上采取行动，它们就能立刻派上用场。
• 至于存档文件夹里的笔记，它们就像被打入冷宫，需要的时候可以拿出来，但平时不会特意去翻看。

注意，在使用PARA方法时，我们已经无意识地创建了一个似于”事项日程备忘录（tickler file）”的提醒系统。这种新的提醒系统更多地是根据特定的条件（如某个事件的发生或某个目标的达成）来安排提醒，而不是严格按照时间（每日、每周、每月、每年）来安排。

以条件为基础的计划给我们带来了很多好处，它不会将我们禁锢在僵硬的例行公事中。我们有能力大幅度地加快进度，利用我们积累的笔记作为推动我们前进的动力。但是，是否要加速，以及更重要的是，加速的方向应如何选择？我们将这个决定权留给我们的未来的自己，因为他会更有经验，更有智慧。

PARA方法提供了一个系统，这个系统将你的知识整理成单独的笔记，然后根据你能否立即采取行动（即实用性）将这些笔记分类为项目、领域、资源和归档四个类别。然后，你可以使用笔记工具在需要时随机地查阅这些笔记，以便回顾和使用这些知识。

但现在我们转向一个更基本的问题：这个系统该如何实操？一旦我们获取了一些信息，我们如何创建笔记，使它在未来容易被提取和使用？我们如何确保我们今天保存的笔记能增援未来的项目，即使我们无法预测或想象那些项目可能是什么？

这就是渐进式总结的工作。

笔记优先知识管理（Note-first knowledge management）

在知识管理领域，有两种主要的方法或思路来组织一个笔记系统：

标签优先法（Tagging-first approaches）主张笔记不应该有明确的层次结构或组织结构。笔记被视为一个不断变化的、虚拟的、相互关联的、自由扩展的思想矩阵。因为可以将多个标签应用于一个笔记，所以可以通过多种路径发现任何特定的笔记。与此相反，将笔记限制在特定的笔记本或文件夹中，则被认为是一种限制性和静态的做法。

虽然标签的确有其独特用处，但我个人并不赞同将其作为笔记的主要组织方式。在我看来，依赖标签过于脆弱，维护起来也相当繁琐。它让我们的注意力平均分布在每一条笔记上，不论这些笔记是否真正有价值。虚拟矩阵听起来很酷，很前卫，但我们的思维并不适合处理这样的抽象概念——我们更习惯于直观地、自然而然地将事物归置于一个具体的地方。

第二种常规的组织笔记的方法是笔记本优先（notebook-first）。这基本上是将我们在物理世界中组织事物的方式（在一系列离散的容器中）转化到数字世界中。

在我看来，笔记本优先法比标签优先法更好，主要是因为它不会干扰我们。它不试图自动化或干预人们在观察和理解模式时的直觉性联系。PARA本身就是一个笔记本优先的系统。

但如果我们就此止步，那么对于一个以创新为导向的经济体或个人来说，这还远远不够。正如标签爱好者正确指出的那样，笔记本和文件夹实际上压制了创新生活方式的核心——偶然性和随机性。

因此，我提出一种打破僵局的方法：笔记优先法（note-first approach）

我建议将单个笔记的内容组织作为优先考虑因素，而不是纠结选择标签或笔记本的分类方式。这有许多优点：

• 它能与其他的内容分类方式协同，但又不必依赖它们（包括但不限于标签优先法和笔记本优先法）
• 它让你投入到记笔记的所有工作都变得更有价值，因为你几乎所有的时间都在直接与内容互动
• 它能更容易地迁移到其他设备、存储位置，甚至是其他应用程序，因为笔记的内容比整体结构更有可能被保留下来
• 它培养了一些有价值的技能（如简洁的沟通、抓重点、视觉思维等），这些技能可以轻易地应用到其他活动中
• 它让你的笔记对其他人更具可读性和实用性（与你的内部笔记本结构不同，那只是供你自己使用），从而促进了协作和分享

采用笔记优先法后，你的每一条笔记就像是一个个独立的原子——每一个都拥有自己的独特属性。同时，它们又随时准备组合成各种元素、分子甚至更复杂的化合物，这些都比单个原子更强大。

设计易于提取的笔记（Designing discoverable notes ）

运用笔记优先的知识管理方法意味着我们必须考虑它的设计。你实际上是在为一个苛刻的客户设计产品——未来的自己。

「未来的你」并不一定相信「过去的你」在笔记中记录的所有内容都是有价值的。未来的你没有耐心，而且持怀疑态度，要求事先证明他们花在回顾笔记上的时间是值得的。

因此，你需要像销售人员那样，说服他们回头看看你曾经记录的笔记。要做到这一点，你得运用所有销售人员都必须掌握的技巧：吸引他们的注意力，激发他们对笔记的兴趣，建立他们对笔记的信任，激发他们想要深入了解笔记的欲望，并为他们现在就采取行动、回顾笔记提供充分的理由。

如果这还不够吓到你的话，你还得对每一条单独的笔记都施展这些技巧，而且不能耽误一分一秒。时间对你来说宝贵，不是吗？

让我们从头开始：在设计的每一步，都是在权衡各种优先事项。你渴望某样东西，但同时它还得和你其他的需求保持平衡。

比如，你希望你的汽车能够保护乘客，但你不能仅仅围绕它加装一层厚重的金属壳，因为那样会让汽车变得太重，无法行驶。你必须在安全性、重量和成本之间找到平衡点。

你希望手机的电池续航尽可能长，但你不能只是简单地给它安装一个重达10磅的电池。你需要在电池续航、尺寸和便携性之间取得平衡。

对于笔记来说，我们需要在可发现性（discoverability）和可理解性（understanding）之间找到平衡点。

让笔记更容易被发现需要做到小巧、简单、易于理解。我们通过压缩实现这一点：创建高度压缩的摘要，去掉所有的废话。

但我们也希望使我们的笔记易于理解。这涉及到丰富的上下文：细节、例子和引用的来源，以确保没有任何东西被遗漏。

这是一个困难的权衡，因为你无法在不丢失某些上下文的情况下压缩某些内容。

如果你要将一篇长篇文章总结为一段简短的摘要，你可能需要剔除一些细节和辅助性的观点，只保留最关键的信息。

同样，如果你要制作一个视频的精华片段，你可能需要剪掉一些镜头，只保留最精彩的部分。如果你要在18分钟的TED演讲中讲述一个复杂的主题，你可能需要省略一些细节和背景信息，只聚焦于最重要的观点。

在决定保留什么的同时，你必然在决定丢弃什么。

压缩与上下文（Compression v s context ）

压缩和上下文之间有一种自然的张力。

传达任何信息的过程都是压缩或简化的过程。例如，你可能会尝试将一生的经验和智慧压缩成一句富有哲理的话。然而，在这个过程中，你可能会丢失很多原始经验和智慧中的上下文信息。

让我们看一些例子。

如果我们过度压缩一个笔记，也就是说，我们做了一个过于简短的摘要，我们就会失去上下文，这个笔记就会失去所有的意义。例如，上面的笔记包含的信息非常容易被发现——只需一瞥就能了解它的大致内容。

但是，如果一年后我再翻到这张笔记，我可能会一头雾水，想不起它的含义和核心要点——因为它写得太过简略。

然而，我们有时候也会走向另一个极端。如果我们对某件事的解释过于深入细致，那么下一次再想要抓住它的精髓，或是理解其核心含义时，就会发现这一过程变得格外困难。

以上段落是我对任务管理软件Jira所做的笔记。这些笔记包含了大量背景信息，因此理解起来相对容易。但要从中找出关键点却异常困难。我可能得花上好几个小时，耗费巨大的精力去阅读这些笔记，同时还要回忆足够的背景信息，以判断这些内容是否真的有用。最重要的观点和关键的洞察往往淹没在这些信息的海洋之中。

在压缩和上下文之间找到平衡并非易事。当未来的你决定是否要复习这个笔记的时候，每一秒都很重要。因为未来的你可能正在寻找解决问题的方法，而不是随意阅读，他们将在紧张的时间里快速做出决策。面对一堆价值可疑的文字，他们不太可能冒险投入时间进行复习。

这意味着你过去的你在这个笔记上做的所有总结工作都是浪费的。它在过去没有得到回报，也不会在未来得到回报。你成功地将一份信息通过时间发送出去，但它没能经得住时间的考验，还未到目的地便已失去其价值和意义。

机会性压缩（Opportunistic compression）

大多数人在处理信息的上下文方面都做得很好。我们知道如何详细地记下一本书、一场演讲或一堂课的内容。

因此，渐进式总结的重点在于平衡这个等式。它是一种机会性的压缩方法 —— 分散在时间里，工作过程中，根据信息的重要程度来适当地进行总结和压缩。

请记住，压缩是提高可发现性的手段。所以，我们在创建笔记时的设计挑战是：

“我该如何做，才能使现在阅读的内容在未来更容易被发现和找到？”

这不是一个容易回答的问题，因为你无法知道未来的你会需要什么，对什么感兴趣，或者正在做什么。你必须在不知道将用于何处的情况下总结笔记。这是一种更具挑战性的通用性总结，比仅针对一个特定项目提取要点要困难得多。

渐进式摘要是通过“层”进行总结的。第0层是原始的，完整长度的源文本。

第一层是我最开始转存到笔记程序的内容。我没有明确的标准来决定保留什么。我只是捕捉任何感觉有洞察力，有趣，或者有用的内容。

这可能包括各种类型的媒体，但在本篇文章中，我将主要讲文本这个类型。实现这一目标的方法有很多种：

• 从我正在阅读的PDF中复制一段文本，然后粘贴到 Evernote 的菜单栏助手中。
• 在 Evernote 的手机端将我的想法输入新的笔记中。
• 把一个Word文档拖到我的 Mac 上的 Evernote 图标上，这样就会将它作为一个附件添加到笔记中
• 用 Bookcision 从一本书中下·载我所有的 Kindle 高亮部分，然后复制粘贴到一个新的笔记中
• 将包含有用信息的邮件转发到我个人的 导入地址 ，这样可以自动将整个邮件导入到一条新的笔记中
• 用网页高亮器 Liner 在文章中高亮最佳段落，然后直接导出到 Evernote 中（新枝的浏览器插件可以实现这一功能）

上述例子都是来自我推荐的程序 Evernote（支持iOS、Android、Mac、Windows和浏览器）, 但其实所有主要的笔记平台都或多或少地支持上述功能，比如： Bear（支持Mac和iOS）, Simplenote（支持iOS、Android、Mac、Windows、Linux）, Microsoft OneNote（支持iOS、Android、Mac、Windows）, 和 Google Keep（支持浏览器、iOS、Android）。

（作者注：强如知识管理大佬都要用这么多工具才能实现，简直不可思议。新枝的目标就是覆盖以上场景，在不远的将来一定能做到，请大家监督）

第一层是渐进式总结的起点，就像是构建所有其他事物的基石一样：

第二层才是真正的摘要，在这一阶段，我会从我保存的那些片段中挑选出最精彩的部分并加粗。同样，我并没有固定的操作规则。我的目标是寻找那些能够突显这些内容核心或精髓的关键词、关键短语和关键句子。

我会在稍后复习这份笔记时处理那些加粗的部分。实际上，我是在利用已经投入的注意力来实现双重目标：一方面是获取当前项目所需的信息，另一方面是为了将来的使用对笔记进行概括。这是个一举两得的策略。

关于第三层，我改用高亮显示，这样就能在所有加粗的段落中找出数量较少的高亮段落。这一次，我寻找的是 “精华中的精华”，只有真正独特或有价值的内容才会高亮显示。再说一遍，我只在复习笔记时才加入第三层。

至于第四层，我仍然在总结，但不仅仅是突出别人的观点，而是记录我自己的想法。对于一些最有见地的笔记，我会在非正式的执行摘要中总结第二层和第三层，用我自己的话再次强调关键点。

请注意，前面的所有图层都会被保留在上下文中，这样您就可以自由地省略内容，而不必担心会遗漏它们。总结是有风险的——你可能会对什么是重要的做出错误的判断。但是，通过多层次地保存笔记，你可以大胆地进行深入思考。

最后，对于极少数的资源，那些强大而令人兴奋的资源，我希望它们能立即融入到我的思考和工作方式中，我会重新整合它们。在对它们进行从第一到第四层的多角度分析之后，我会加入自己的个性和创造力，并将它们转化为其他形式。

这可能意味着要写一篇博客文章，来解释、评论或深入阐述作者的观点。

6. DBR 在微软的应用

在上一小节，我介绍了鼓-缓冲-绳（DBR）这一约束理论在制造业等生产环境中的应用。

这些听起来可能像是老掉牙的制造业套路，跟现在没啥关系。但别急着下结论，让我们来看一个真实案例，它把我们这个系列至今讨论的所有理念都串联起来，而且发生在全球最具创新精神的公司之一：微软。

故事的起点是一个年轻的项目经理德拉戈斯·杜米特里乌，他决定接受一个挑战：运用约束理论的原则，来扭转公司八个 IT 部门中表现最差的软件开发团队。

九个月后，他成功了，这个团队变成了业务部门中表现最好的，生产力提升了 155%，交付周期从五个月缩短到两周，按时交付率从几乎为零提高到了 90%以上。

XIT 持续工程团队负责维护 80 多个供微软全球员工（或“客户”）内部使用的应用程序。这包括小型变更请求（通常是 bug 修复）的开发和测试。 2005 年第一季度，这个团队的生产力跌到了历史最低点——积压工作量是产能的五倍（而且还在增长）。可想而知，需要维护应用程序的四个内部客户群并不满意。

XIT 通常每天收到大约一个变更请求，或者说每季度 85 个。但由三名开发人员组成的团队平均每人只能处理 6.5 个（总共约 20 个），导致上一季度实际完成量仅为 17 个请求。

当新的变更请求到达时，需要对其进行评估以得出粗略的时间估算。 XIT 与其内部客户之间的协议规定，这种估算必须在 48 小时内完成，这意味着它必须作为最高优先级加急处理。

这里我们已经可以看出问题的端倪——产生一个估算需要一名开发人员和一名测试人员各花费四个小时，这意味着每个变更请求会从系统中吸走一整天的生产力。每天一个请求，每个请求一天——他们原地踏步。仅仅是产生估算就占用了他们总产能的 40%。

情况变得更糟。历史数据显示，团队完成的请求只有大约50%。其余的50%要么过于庞大，要么太昂贵，或者已经太迟。开发人员提供的估算中，只有一半实际上对产出有所贡献，这意味着团队的总产能中有15%到20%被浪费了。

更糟的是，他们完成的大部分评估工作永远不会被使用，因为等到开始工作时已经过去了太长时间，不得不重新进行。

这意味着几乎所有的评估工作都是浪费的。

由于积压工作量如此之大，必须不断重新确定优先级。每月的优先级会议变得越来越紧张，客户开始争夺将他们的优先事项纳入其中。信任崩溃，因为他们不再相信他们的请求会在没有 1 级严重性紧急情况下得到处理。

听起来很熟悉吗？

杜米特里乌与大卫·安德森（最早将 TOC 应用于软件开发的顾问之一）合作，提出了三项干预措施。这些措施事后看来可能像是常识，但 TOC 的概念框架起到了信念强化和许可授予的作用，为团队工作方式和与客户沟通方式的微妙变化提供了支持。

第一项干预措施是在开发团队前面添加一个缓冲区。请记住，缓冲区就像一个“等候区”或队列，新的工作项在那里等待，直到准备好被处理。缓冲区的目的是阻止新请求直接流入瓶颈，在那里开发人员必须中断正在做的事情来处理它们。相反，缓冲区中的 8个“槽位”将保留新请求，直到开发人员准备好审查它们。

添加缓冲区产生了几个积极效果：

• 项目经理只有在请求被估算、确定范围并分配到队列中的槽位后才会承诺交付日期，这使他们能够设定现实的期望和时间表
• 新请求的传入流被“扼制”到团队实际可以消化的水平，这减少了每个请求的交付时间，因为开发人员专注于单一任务，而不是在优先事项之间切换
• 每月的优先级会议变得不那么紧张，因为每个人都知道他们只需要填充 8个新请求的“批次”

第二项干预措施是停止提供前期估算。每个变更请求都假定需要平均五天（对于边缘情况有几个额外规则）。这只有在缓冲区减少并稳定了每个请求所需的平均时间后才有可能。

第三项干预措施是重新分配资源以优化瓶颈。一个人从测试重新分配到开发，将比例从 3:3 改为 4:2 。

一旦瓶颈的产能通过现有资源得到了充分利用和扩展，就到了最后一步：通过招聘更多开发人员进一步增加瓶颈（从而增加系统）产能。需要注意的是，尽管增加瓶颈的产能非常重要，但在现有产能未被充分利用之前这样做是没有意义的。否则，就像在高速公路上加车道，但快车道却被一张沙发挡住了。

XIT 持续工程团队的总产出从每季度 17 个请求增加到 56 个。积压工作从 80 个请求减少到不到 10 个，每个请求的平均成本从 7,500 美元降至 2,900 美元。客户再次感到满意。

人们常常认为，如果 TOC 适用于现代知识工作，那一定需要最先进的应用。在这个案例中使用像DBR这样的简单方法表明，限制软件工程师（以及其他知识工作者）生产力的大部分因素与他们如何执行工作的细节无关，而是与工作的管理、规划、调度和排队有关。

换句话说，工程部门可能是整个组织的瓶颈，但管理层却是提升工程部门的瓶颈。

7. 五个聚焦步骤

前面我们谈到微软的一个软件工程团队，他们用约束理论大幅提升了生产力。

但你可能心里犯嘀咕：他们怎么知道该改哪儿？他们是怎么制定出那套解决方案的？如果不清楚这些，我们顶多就是照搬一些死板的规则，这些规则在不同环境下可能根本不灵光。

现在，我们终于要深入到约束理论的精髓了，这是一种用于提升任何价值创造系统吞吐量的持续改进方法，叫做“五个聚焦步骤”：

第 1步：找出约束

这一步告诉我们应该把改进的火力集中在哪儿，因为只有约束（也就是“瓶颈”）处的改进才能带来实质性的变化。

第 2步：优化约束

在增加产能之前，我们得先充分利用现有的产能。这里的“优化”意味着“竭尽所能地发挥约束的最大效能”。

第 3步：使非瓶颈服从瓶颈

所有非约束的任务都得“服从”约束的需求，因为约束才是限制整个系统吞吐量的关键。

第 4步：提升约束

只有完成了前面的步骤，增加约束的产能才有意义，这样才能提升整个系统的性能。因为增加产能成本极高，所以我们把它作为最后的手段，而不是首选。

第 5步：回到第 1步

前四步的必然结果，也是这种方法被称为“持续”改进的原因，是约束会转移到其他地方。这一步让你重新回到起点。

我们来仔细看看第 1步，以及为什么它代表了我们在组织内进行改进方式的重大转变。

识别约束

因为只有约束处的改进才能对整个公司产生影响，所以识别约束显然是第一步。

让人欣慰的是，你不必一开始就完美地识别出约束。这是一个自我纠正的过程，而不是瀑布式的过程，小错误不会滚雪球般变成大错误。与动态、相互关联的系统打交道的优势在于，它对变化的反应非常迅速。系统的行为会告诉你是否选对了。

假设你错误地识别了约束，并在那里增加了产能，但实际的约束其实在下游：

增加上游产能只会让真正的瓶颈承受更多工作，从而降低其吞吐量，进而降低系统的吞吐量。讽刺的是，系统性能的恶化不是因为你努力增加产能，而是因为增加了产能：

当你错误地将约束识别为真正约束的下游时，也会发生类似的情况：

增加更多的下游产能会比约束处理新工作更快地拉走已完成的工作。这意味着这个新扩展的部门很快就会缺乏可做的事情，增加成本却不会为吞吐量做出任何贡献：

通过这种方式，系统的行为会告诉你是否在改进正确的地方。而且它会很快告诉你，以吞吐量变化的形式在几天或几周内显现，而不是几个月或几年。

我们在这里讨论的实际上是对如何改进任何复杂系统（如公司）的一个根本性改变。

我们不再收集关于业务每个方面的大量数据，而是承认我们没有答案，只有假设。我们不再花大量时间制定涵盖每种可能性的详细计划，而是对约束所在做出最佳猜测，让反馈成为我们的指导。

我们不再强制推行改变公司每个部分的全面性推广，而是将注意力集中在一个点上，即使我们不确定它是否正确。我们不再将业务不断变化的动态视为需要控制的敌人，基于某一时刻的快照做决策，而是鼓励系统循环得更快，以加速我们的反馈循环。

我们正试图培养德国人所说的 Fingerspitzengefühl，即“指尖感觉”——对情况不断变化的动态的直觉感知。就像在体育或战斗中一样，你是通过高频率地参与行动的中心来培养这种本能，而不是在办公室里制定计划。

延伸这个比喻，看看你组织的价值流图。如果你无法用手指指出你认为可能是约束的一个点，或者不愿冒险让这个假设被证明是错误的，你就永远无法集中精力。没有重点，你将只能在随机方向上启动几十个随机项目，希望通过运气或遵循规定来取得成功。即使你确实取得了成功，你也不会明白原因。

这就是为什么戈德拉特说，如果他必须用一个词来总结约束理论，那就是“聚焦”。

8. 找出瓶颈

前面，我介绍了五个聚焦步骤，这些步骤可以用来提升任何价值创造系统的效率：

1. 找出瓶颈
2. 优化瓶颈
3. 使非瓶颈服从瓶颈
4. 提升瓶颈
5. 回到第一步

但在实际的组织中，如何识别瓶颈呢？

在工厂制造时代，这相对简单：走进工厂车间，看看哪里零件堆积如山（丰田称之为“现场”实践）。这也是为什么减少在制品库存如此重要——当工厂车间的材料最少时，等待某台机器完成操作的零件堆积就会非常明显。

但在知识工作中，我们如何识别那些无形的瓶颈呢？这需要更多的技巧，但绝非不可能。

首先，你必须让在制品可视化。因为信息工作通常没有物理形态，所以现代生产力的很多做法都是从使其有形开始的：看板、甘特图、燃尽图、待办事项清单、日历和时间表，这些都是可视化工具，可以帮助我们更容易地评估工作量和进度。

其次，寻找最稀缺的资源。在个人层面，寻找日历或待办事项清单上反复推迟和延续的任务。这些往往是需要某些类型资源的任务——技能、心态、工具、时间块或他人在场——而这些资源供应短缺。例如，如果你个人的瓶颈是专注时间，那么需要这种时间的任务就会积累和延迟，这是许多人熟悉的经历。

在团队层面，看板上卡片减慢和堆积的满列是该步骤存在瓶颈的明显指标。团队任务管理软件（如Jira）可以跟踪每个步骤的周期时间——即任务在该列中停留的平均时间。工作流程中的瓶颈通常是周期时间最长的步骤。

第三，询问人们。以前两个步骤的可视化测量和数据收集为参考点，简单地问你的团队成员：你们最常等待的资源是什么？（提示：使用“最稀缺资源”而不是“瓶颈”这个词可以避免负面感受）

在产品开发流程的哪个点最可能出现“质量循环”——来回修改和返工。这些循环通常被归咎于“不确定性”或被视为“迭代”，代表工作在系统中向后移动，是标准化和流程改进的成熟目标。

通过这些问题，你要寻找的是那些反复出现的、阻碍人们前进的问题，导致他们“同时”开始新任务，从而使在制品激增。常见问题包括需要其他部门的信息或决定、管理层的审查或批准，以及内部利益相关者的问题答复。

第四，寻找约束性政策和规则。在最初识别瓶颈的热情中，很容易立即着手解决看起来“最大最可怕”的问题。看起来大家抱怨最多的“最吱吱作响的轮子”必定能带来最大收益，这似乎很合乎逻辑。

但这通常是个错误。请记住上一篇文章中提到，关注瓶颈的全部意义不是发起一个庞大的、全面的改造项目。相反，我们希望从小的、局部的改进开始，依靠系统的反馈循环来放大我们的努力，然后再加倍努力。

有趣的是，即使在制造业时代，戈德拉特也说，组织中最具限制性和破坏性的瓶颈几乎总是“软瓶颈”，如政策或规则，而不是机器或工作区设计等硬瓶颈。我们在第5部分中看到，一个看似无害的政策——在48小时内提供时间估算——导致一个软件工程团队浪费了40%的产能。

由于是无形和抽象的，政策可以在瞬间产生，只需主管的一句话或一支笔。它们甚至可能意外产生，源于误解的话语或不赞同的眼神。抽象规则不受物理限制或反压力的约束——一台极度失灵的机器很快就会在物理定律下崩溃，而一个极度失灵的政策可能会扭曲员工的行为多年，才有人意识到发生了什么。指出这些政策的破坏性影响更加困难，因为它们只存在于人们的头脑中。

好消息是，它们的无形性也意味着约束性政策和规则是最容易改变的，并且效果最直接，因为它们也可以在瞬间消失。

第五，进行实验。完成前面的步骤后，你就可以进行一些实验了。你手头有测量吞吐量变化的方法（可视化在制品和绩效数据），以及对瓶颈可能在哪里的初步直觉（通过与员工的访谈和对规则和政策的敏感性）。

基本的实验是并发实验：列出公司或部门所有活跃项目的清单，划掉一半，严格禁止在进一步通知之前对不活跃的项目进行任何工作。

随着在制品的减少，瓶颈最少的工作中心将开始无事可做。这是一个关键时刻——你必须避免“给他们增加”新任务或将他们解雇为“多余产能”的诱惑。

当非瓶颈工作中心停止开始新项目时，他们会开始向瓶颈发送更少的工作，导致吞吐量上升。这是顿悟的时刻——当每个人工作更少时，公司反而产出更多。此时很容易说服每个人，他们的工作是尽一切努力最大化瓶颈的生产力，而不是尽可能多地工作时间。

案例研究：看Tony Grout 和Chris Matts 讲述他们在 Skype 大规模应用 TOC 的情况（2000 名开发人员分布在 10 个地点）。他们发现，识别组织中的瓶颈是最重要的一步，因为它让问题对每个人都变得可见。

9. 优化瓶颈

前一部分，我讲述了如何在知识型组织中识别瓶颈。接下来，也就是五个聚焦步骤中的第二步，是对这个瓶颈进行优化：

1. 找出瓶颈
2. 优化瓶颈
3. 使非瓶颈服从瓶颈
4. 提升瓶颈
5. 返回第 1步

一旦你意识到在瓶颈处损失的每一分钟都是整个公司损失的一分钟，那么一系列之前看似太耗时、昂贵或风险太大的投资突然就变得有意义了。事实上，它们成为了你的首要任务。

以下是一份问题清单，可以启发你的思考：

缓冲：如何预先准备和打包工作单元，确保瓶颈永远不会闲置？

正如我们在之前的文章中看到的，这意味着瓶颈之前的人或团队必须有多余的产能，以便建立工作在制品的缓冲（或队列）。所有上游部门都应该花时间仔细打包他们的工作，以便瓶颈能轻松“消费”。

质量检查：如何在工作通过瓶颈之前检查其质量，确保不会在需要重做的任务上浪费时间？

一种做法是使用轻量级的原型来验证产品功能是否合理，避免在其上花费过多的工程时间。或者让编辑在将文案发送给网页设计师之前先检查一下，以避免耗时且容易出错的HTML编辑。

持续运作：如何确保瓶颈在尽可能多的可用时间内运行？

这可能意味着制定鼓励专注工作的政策，比如 Uber 创建了一项政策，规定戴着耳机的人不得被打扰。它也可以采取提供餐饮、公司班车或无会议日等形式。任何节省员工时间的做法都可能增加他们对瓶颈的贡献时间。

预防性维护：可以采取哪些预先行动来降低可能中断瓶颈的故障发生概率？

这包括物理维护、更新软件、检查服务器，以及备用电源或 WiFi 。但在知识工作中，它还意味着预防情感和健康崩溃 – 提供福利和激励措施，鼓励员工锻炼、饮食健康、充足睡眠、照顾健康，甚至参与志愿服务和其他能让他们与更高目标联系的活动。

卸载：瓶颈当前执行的哪些任务可以由其他部门执行？

通常我们会将瓶颈视为一个人或一个团队，但实际上它通常是一种技能或能力。一个 10 人的软件开发团队可能只有一个人懂得特定的编程语言，或者了解整个系统架构。如果另一个开发人员也能执行这项任务 – 即使他们的效率远低于瓶颈 – 也值得从瓶颈那里卸载该任务。只要他们能承担哪怕 1%的瓶颈工作，这项投资就开始以整个公司吞吐量的速度获得回报。

5S：如何组织瓶颈的工作环境以提高效率、效果和秩序？

借鉴自准时制生产，5S 指的是五类活动：整理、整顿、清扫、标准化和维持。对于知识工作来说，这可能包括从整洁、视觉上令人愉悦且杂物最少的办公室；到为员工配备最新型号的电脑和用户友好的软件；再到标准化数字文件的命名、存储和更新方式。

安灯：如何让受瓶颈限制的资源更容易、更快地发现和解决问题？

工程师是否必须向庞大且反应迟钝的投诉管理系统提交工单？问题和障碍是不可避免的，所以不如擅长解决它们：快速响应的 IT 团队、通过自动售货机分发免费的计算机外设、通过实时仪表板显示瓶颈指标，并奖励员工花时间报告问题。安灯是另一种借鉴自准时制的技术，它实际上是创造一种将问题视为“值得珍惜的宝石”的文化，而不是需要隐藏或归咎于他人的错误。

让我们将上述所有内容结合成一个具体的例子。假设软件开发团队的瓶颈是一个具有特定技能的开发人员。如何充分优化他/她？

可以通过始终准备好一池可以开始的开发任务来保护她免于闲置（缓冲）。可以通过最小化沟通线路的公司结构来保护她免受干扰，通过安静的工作环境来避免分心（持续运作）。可以通过为她提供最好的设备和开发工具来进一步优化（5S 和预防性维护）。她可以将进度报告和时间跟踪等任务卸载给支持人员或工具（卸载）。团队可以使用指导、结对编程、回顾和代码审查来确保代码中的错误被尽快发现和解决，或者更好的是，根本不引入错误（安灯）。她可以从清晰表述的产品需求中受益，以最大限度地减少她花在解释和澄清需求上的时间（质量检查）。

请注意，上述实施想法都不是新的。约束理论增加的是一个目标和实施系统：改进在哪里以及如何才能真正产生影响，以及如何将它们结合使用？

再举一个例子，考虑这个案例研究，肯塔基州的一家医院急诊室使用 TOC 来解决反复出现的问题并改善其可服务的患者数量。

经过两轮对医院员工的调查，瓶颈被确定为护士的可用性。他们有许多责任：为新入院患者准备房间、接待前台、处理病情，更不用说实际照顾患者了。由于他们有太多工作，护士经常无法为患者办理出院手续，患者等待造成了各个环节的积压。

他们制定的解决方案是雇用新员工专门负责一项简单但耗时的任务：整理床铺和准备房间。这通过让护士专注于更受瓶颈限制的任务，提高了急诊室的吞吐量。它提高了护士（以及可能还有医生和患者）的士气，让他们能够专注于更能发挥其培训的高技能工作。值得注意的是，这个小变化（以及其他一些变化，如更好的标准操作程序）解决了调查中收集到的大部分员工投诉。

变革不必大、昂贵或戏剧性，但必须在正确的地方。问问自己：你在工作或生活中的改进努力是否在优化你的瓶颈？

如果不是，为什么还要费心呢？

10. 让非约束服从约束

前面我讲述了如何优化组织中的瓶颈。下一步，即五个聚焦步骤中的第三步，是让所有其他员工的工作服从于这个瓶颈：

1. 识别瓶颈
2. 优化瓶颈
3. 让非瓶颈服从
4. 提升瓶颈
5. 返回第一步

这可能是五个聚焦步骤中最不被重视和最不直观的一步。要理解为什么服从如此关键，想想我们迄今为止讨论的几乎所有针对瓶颈的措施都不可能孤立进行。它们都需要非瓶颈的配合。

举个例子，为了确保瓶颈始终被充分利用，它需要始终有一队已包装并准备好开始的工作队列。这样一来，如果上游资源因为任何原因被中断或放慢，瓶颈就能继续不受干扰地处理队列中的工作——任务完成！

但这还不够。一旦上游资源恢复正常，它们需要快速补充已经消耗掉的队列。而它们能做到这一点的前提是有多余的（或冲刺）能力。正因为如此，为了让系统中的某个部分得到充分利用（瓶颈），其他部分必须具备多余的能力。

这个结论可能看起来有些反直觉：有时你必须先为非瓶颈部分创造多余的产能，然后才能增加瓶颈部分的产能！在我们之前看到的微软案例中，他们必须确保测试团队有足够的多余产能，然后才能尝试扩大作为瓶颈的开发团队。

在个人层面，在尝试通过增加“深度工作”时间来“扩展”瓶颈之前，首先要确保在其他方面有足够的缓冲——比如睡眠、锻炼、饮食和人际关系。你是否过着一种有足够缓冲的生活方式，以便能承载更多的专注时间？

但服从的真正有趣之处在于，它是政治和心理因素凸显的地方。谈论持续改进的崇高理念很好，直到你不得不指着某人告诉他们需要将自己的决策服从于别人的生产力。他们很可能会将此理解为“你的工作不那么重要。”

当然，我们每天在每个组织中都会做出服从决策，只是通常以文化上被认可和政治上安全的方式进行。我们发现很容易“优先考虑”某些事务，并强调它们对组织目标的重要性。但我们常常忽略的是，每次优先考虑一项任务时，实际上我们也在隐性地降低了许多其他任务的优先级。这些是二阶决策效应，往往没有明确做出或意识到，其影响可能是微妙的，并且需要较长时间才能显现出来。

服从的另一个例子是加急处理。这是一个决定，将组织或团队所有精心计划的工作——当前项目、发布日期、优先需求、批次设置和商定的时间表——服从于一个危机。感觉上我们是在加速紧急请求通过常规步骤。实际上，我们是在减缓整个系统的速度，以释放所需的产能来做到这一点。

除了最不受重视、最不直观和最具政治性之外，服从也是最困难的一步。它直接与戈德拉特所描述的工作场所第一法则相对：保持忙碌。

为什么？因为服从看起来就像是除了一个资源外，所有资源都有空闲时间。这对所有相关人员的心理影响可能是压倒性的。几乎不可能不将空闲时间视为“自由”时间。

首先，因为我们没有真正的方法来衡量知识工作的生产力，我们用“填满的产能”作为替代指标。管理者努力确保每个人总是有事可做。员工自己也确保保持忙碌，这使得管理者甚至难以判断真正的瓶颈在哪里。

其次，作为个人贡献者，我们所学到的几乎一切都鼓励我们优化自己的工作。我们按照自己喜欢的方式安排日程，打包可交付成果，尽可能清晰和严格地划定责任范围，并严格执行这些界限。这是另一件我们不愿听到的事情——我们不可能都按照自己喜欢的方式成功，同时让组织按照它需要的方式成功。

这就是为什么戈德拉特称成本会计为生产力的头号敌人：成本会计的设计是为了衡量每个单独资源的生产力，即每单位投入产出的量，而非整体的投入产出量 。

由于运营费用（在知识型组织中，主要是人员工资）基本上是固定的，成本会计表明可以在不产生任何额外成本的情况下增加非瓶颈的产出。这似乎在孤立测量时提高了那个人的生产力。但正如我们现在所知，增加非瓶颈的产出不仅无法产生差异，实际上还可能通过用过剩的工作压垮瓶颈而降低整个系统的生产力。

这在知识工作中产生了更加有害的影响。在知识工作系统中流程的工作单元不是零件和原材料，而是高度易腐的想法和需求。正如 David Andersen 在软件工程敏捷管理中解释的那样，每个想法和需求都隐含着围绕其含义和解释的知识体系。一旦不再被积极处理，这些知识就开始萎缩。最终，当人员离开时，它就完全丢失了。

当非瓶颈过度生产并在瓶颈前堆积大量知识工作库存时，就像杂货店供应商在冰箱外堆积大量冰淇淋桶，因为他们没有费心去了解冰箱的容量。当这些冰淇淋融化时（想法和需求过时），生产它们的全部成本（研究、分析、更新、审查、总结等）都必须作为损失注销。

因此，忽视流程的原则并让每个人始终全力工作以“提高生产力”的极其讽刺的结果是，运营费用更高，产出却低于不做任何特殊努力的情况！

11. 提升瓶颈

上一部分，我讲述了如何让组织的非瓶颈因素服从于瓶颈，以最大化其产出。下一步，也就是五个聚焦步骤中的第四步，是提升（或缓解）瓶颈本身：

1. 找出瓶颈
2. 优化瓶颈
3. 使非瓶颈服从瓶颈
4. 提升瓶颈
5. 返回第一步

首先要注意的是，直到现在，在 9000 字的评论之后，我们才到达许多人用来“总结”约束理论的步骤：“哦，是的，我知道 TOC——它是关于改进瓶颈的。”

但是，当我们直接跳到第四步，忽略前三个步骤时，考虑一下我们错过了什么：

• 我们没有花时间正确地识别瓶颈，通过使在制品可视化，与最接近工作的员工交谈，寻找质量循环和重复依赖，或进行揭示瓶颈的实验。我们很可能会去解决“最吵闹的轮子”，这可能是最难改变的，而不是其他可能更容易和更有影响力的解决方案。
• 我们没有费心去优化我们已经拥有的能力，这意味着我们没有利用缓冲、预防性维护、工作流程简化或卸载。我们可能没有战略性地使用质量检查，也没有确保瓶颈尽可能多地工作。我们有可能花费大量时间和金钱来增加高速公路的新车道，而快车道却被一个巨大的沙发堵塞。
• 我们没有服从与非瓶颈，这对于实现任何收益都是必要的：确保非瓶颈有多余的冲刺能力，突出紧急加速的影响，并建立一种始终优先考虑瓶颈的文化。即使你对瓶颈所在的第一猜测恰好是正确的，任何改进也可能会被阻碍，因为其他人继续优化他们自己的工作，而牺牲你试图建立的任何变革。

缓解瓶颈只是旅程中的一步，而不是全部故事。

在《目标》附录的一次采访中，我们了解到南非比勒陀利亚大学医院的 Dr. Antoine Van Gelder 如何使用 TOC 来增加病人的吞吐量。

他们识别出他们的瓶颈是医生的时间供应，这可能并不令人惊讶。显然的解决方案似乎是雇佣更多的医生。这就是直接跳到第四步的样子。

通过更多的思考和观察，他们识别出一个特定的工作流程，占用了医生的大部分时间，而且也特别容易修复：人们不出席他们的预约。实际上，他们意识到他们正在使用他们最稀缺的资源——医生的时间——来执行一个低价值的功能：确认预约出席。

有了这个洞见，解决方案变得显而易见：他们开发了一个呼叫名单，他们称之为“病人缓冲”。护士被指派在病人预约的前一天或两天打电话，简单地询问他们是否计划出席。这实际上降低了未出席率，因为它起到了提醒的作用，即使他们不出席，也还有足够的时间找到替代者。

这个故事说明，事后看来解决方案很简单。但是，为了最大化你实际到达那里的机会，遵循这个过程是有帮助的。

当我们走到第四步，我们就有了一套工具来“提升”瓶颈或者优化其性能。以下是一些具体做法：

跟踪绩效数据

要对瓶颈环节的表现进行多维度、细致入微的跟踪，比起对所有工作中心的监控要更加深入。你的目标是找出并解决导致时间浪费的主要因素，而这需要跨职能团队的协作。

审核

在瓶颈之前、之中或之后加入特别的审核或质量检查，试图找出导致时间损失或质量缺陷的因素。请注意，你可以进行比平时更严格的审核，甚至是破坏产品单位的审核，因为你只在瓶颈处进行这些审核。精益生产中的“防错法”（Poka-Yoke）（顺便说一句，这绝对是最酷的日语精益术语）建议将缺陷检测和预防功能内置到设备中。现代等效的做法是在用户创建账户时弹出提示，建议他们选择更强的密码。

减少准备时间

丰田公司因此闻名于世（在那里被称为 SMED – 单分钟换模和 Jidoka – 部分自动化），这同样适用于知识工作：为软件程序员自动化部署、集成和测试，或为设计师使用模板或风格指南。

更新/升级

一旦你知道瓶颈是什么，你就可以花相当多的时间来制定其维护策略。这可能包括主动安排更新和升级，以避免不必要的停机时间（在精益生产中称为 TPM – 全面生产维护）。

增加能力

最后，你当然可以选择购买更多设备或在瓶颈环节雇佣更多人员。但需要注意，这种投入的经济逻辑与普通招聘完全不同。在瓶颈环节，即使聘请昂贵的专家也是值得的，因为瓶颈的每一单位产能都直接影响整个组织的吞吐量。由于增加产能的成本——无论是时间还是金钱——都非常高，因此这通常是最后的选择，而不是优先考虑的方案。

政策约束

正如我在第七小节中提到的，政策和规则往往代表着最具限制性的约束。由于其无形性，它们的影响是普遍的，但难以准确确定。这就是为什么第四步被称为“提升”（elevating）或“缓解”（relieving）约束，而不是“扩大瓶颈” – 如果你对抗的是政策或规则，你希望减少而不是增加它！

范式约束

在约束理论所涉及的所有原则和技术中，对我来说最有趣的是范式约束。它们是那些使我们能够看到现实，但同时也限制我们视野的盲点和假设、世界观和过滤器。

即使在制造业中，这些范式也是一个重要因素，数十年的经验表明，即使在工厂里，人员管理也是至关重要的。

但在知识工作中，它们也变得至关重要。我们的挑战是将流程的普遍原则转化为大脑神秘的内部运作。要证明即使是虚拟的、非物质的、网络化的信息，而不仅仅是原材料，也可以实现产出的指数级提升。

当我们逐渐接近人类心理学领域时，越来越难分辨什么是约束，什么是自我。很明显，我们对“我们是谁”的概念本身可能就是一种约束，而缓解这个最终的瓶颈需要的不仅仅是提升自我。

1. 将流程管理原则应用于知识型工作

约束理论（Theory of Constraints），我见过的最强大的行动框架。

这个理论，简称 TOC，提供了一套能提升任何系统效率的原则。不管是生产线、石油管道、数据中心还是人体，统统适用。

但是，这个起源于 20 世纪 70 年代的 TOC 理论，在今天这个数字化的世界里几乎被遗忘了。我们忘记了工业和制造业几十年的经验教训，注定要重蹈覆辙。

我的目标是向新一代重新介绍 TOC，并展示它不仅适用于过去的工业，也同样适用于我们这个快节奏、互联网驱动、数字化的世界。

埃利亚胡·戈德拉特在他的 1984 年畅销书《目标》（The Goal）中阐述了约束理论。这本书很特别——一部“商业小说”，讲述了一个后工业化中西部工厂经理与工厂斗争的故事。

30 年来，读者在这个故事中看到了自己的影子。《目标》成了过去几十年最畅销的非小说类书籍之一，人们将它的经验应用到了医学、军事、软件开发和建筑布局等多个领域。

TOC（约束理论）从一个简单的原则出发：每个系统都存在一个比其他所有瓶颈都更“紧”的瓶颈，我们称之为“约束”（constraint）。

对于某些系统，你一眼就能看出来：汽车总是在高速公路的同一段减速；办公室里那个所有人都要经过的门口；你总是疏通不了的那一段管道。

对于其他类型的系统，就不那么明显了。将概念从瓶颈扩展到任何类型的约束会有所帮助。

是什么限制了咖啡店服务更多顾客？可能是卡布奇诺的制作速度，信用卡审批的速度，或者是在那个时间地点以那个价格想喝咖啡的人数。如果足够受欢迎，约束甚至可能是门的宽度！

实际上，我们并不总是容易判断约束在哪里。但我们知道它一定潜伏在某处，否则咖啡店就可以以无限速度服务无限数量的顾客。

是什么限制了人体——比如尤塞恩·博尔特的身体——跑得更快？可能是他的身体代谢葡萄糖或为肌肉供氧的能力；或者是他的鞋子在跑道表面的抓地力；或者是他内心深处某个限制性信念，阻止他全力以赴。

显然，一旦我们进入抽象、心理和非物质的世界，找到约束就变得更加困难。但我们有点超前了。

TOC 的第二个原则是，系统整体的性能受限于其最紧瓶颈的输出。

换句话说，如果管道中的水被一个狭窄的部分减慢到涓涓细流，那么管道末端的流出量就不可能超过涓涓细流。这一点更难直观地看出来，因为它被我们通常接触的系统的混乱所掩盖。

如果咖啡店的瓶颈是收银机的速度，那么它就不可能比收银机的速度快一丝一毫地服务顾客。如果尤塞恩·博尔特的瓶颈是他的快肌纤维的比例，那么他就不可能在不增加它们的情况下缩短一微秒的时间。

换句话说，任何系统的整体能力都受限于其最紧瓶颈的能力，或者更广泛地说，其最限制性约束的能力。

第三个原则源于前两个原则，但却是最深刻也最难以接受的。

这是 TOC 的红色药丸：如果第一和第二个原则成立，那么提高系统整体性能的唯一方法就是提高其瓶颈的能力（或更广泛地说，其约束的性能）。

以咖啡店为例，如果最限制性的约束是收银机，那么除了提高收银机速度之外，字面意义上的任何其他事情都不会对最终结果产生影响。不是更好的客户服务，不是更高质量的食物，不是更好的室内装饰，不是更快的 WiFi 或更干净的洗手间或更浓的咖啡或其他一百万个想法中的任何一个。

任何不针对“约束”的改进都是一种错觉，就像一条链条，只有加强最薄弱的环节，才能真正提升整体强度。

现在想想一家典型公司是如何运作的。

CEO 宣布“是时候提高公司业绩了！每个人都必须尽自己的一份力！”这个命令被传达到各个级别，每个经理都向他的团队强调他们个人努力的重要性。

每个人都听到他们想听的：会计人员理解他们必须提高他们所保存的账簿的实用性（每个人对“实用性”的解释都不同）。软件开发人员点头同意更好的代码至关重要（每个人对“更好”的解释都不同）。营销人员一致认为更有创意的促销活动是唯一的解决方案（没有人费心去定义“创意”）。

每个人根据他们认为最自然、最理想或最容易理解的指标来解释 CEO 的指示。他们每个人都踏上了自己的个人使命，埋头苦干，却没有意识到他们的集体努力暗示了一种管理哲学：

“到处进行的局部改进会自动转化为整个组织的整体提升。”

约翰·梅纳德·凯恩斯曾说过：“那些自认为不受任何理论影响的实用主义者，往往只是某位已故经济学家的信徒。”

如果这种隐含的管理哲学是完全错误的呢？如果我们坚信可以通过分别优化每个部分来提升整个系统，而实际上，这种理念早已过时几十年，我们是否正按照一个失效已久的经济范式生活和工作？

这正是约束理论所提出的，也是它接下来要解决的问题。

2. 局部最优幻觉

前面，我提到了很多人不自觉地遵循了一种过时的管理理念：通过单独提升系统（比如公司）各个部分的表现，就能提高整个系统的整体表现。

这种孤立的提升被称为“局部最优”。局部最优是指对单个部分最有利的状态，而全局最优则是对整个系统最有利的状态。

换个说法来总结我们之前的结论：局部最优的叠加，并不会自动带来全局最优。实际上，它可能会导致完全相反的结果。

这可能是复杂系统最让人难以理解的一面：单独优化每个部分的表现，反而会导致整个系统严重优化不足。你越是“改进”系统的每个部分，整体表现反而越差。

让我们看看这种情况在公司中是如何体现的。

想象一下，公司里的每个部门都是一段管道，工作（比如报告、文件、图表、幻灯片、电子邮件和决策）从左向右流程。每个圆圈代表某个部门的个体能力。

现在假设工程部门是组织的瓶颈，员工最少，因此能力最小：

销售部门完成了一笔交易，然后交给产品部门。产品部门确定了项目范围，然后交给设计部门制作线框图。设计部门把他们的工作发给工程部门进行实际构建。每个人都觉得自己很有效率，很开心。

但这就是事情开始变得有趣的地方。工程部门的能力很快就被填满了，这意味着再给他们发送更多的工作，也不会产生更多的成品。

但与此同时，销售、产品和设计部门该怎么办呢？他们不能就这么等着。他们遵循现代工作场所的普遍规则：“保持忙碌”。没有什么比“资源未充分利用”更让经理感到恐慌的了。同样，没有什么比感觉可能没有足够的工作来证明自己的雇佣价值更让员工感到恐慌的了。

所以他们怎么做？他们寻找新的客户来推销、新的产品来开发、新的设计来改进。我们总能找到要做的事情。

这可能看起来不是问题。实际上，这听起来可能像是我在描述一个高效运转的组织，里面充满了负责任、勤奋的人，看不到一个懒惰的人。

但这里有一个更深层的原则在起作用。如果我们应用之前讨论的原则，很快就会发现我们发现了一些局部最优。“保持忙碌”的规则实际上是在优化每个部门的个体表现。

如果各个部门完全独立工作，这不会是个问题，但事实并非如此。随着销售、产品和设计部门不断开始新项目，更多的工作不可避免地流向已经负担过重的工程部门：

即使工程部门有纪律和权力拒绝所有新的需求，仅仅是应对传来的沟通也会占用他们宝贵的能力。处理更多的电子邮件、提供更多的估算，以及进行必要的办公室政治来抵御来自业务其他部分的压力，都需要时间和精力。

结果是，瓶颈部门本已紧张的生产能力进一步降低：

随着瓶颈的能力下降，更多的工作堆积在它前面，这使得上游部门有更少的事情可做，这导致他们开始更多的项目，这又向瓶颈输送更多的工作，从而进一步降低了生产率。

生产力几乎降到零，而冲突、指责和避免责备的办公室政治则失控地螺旋式上升。但这还不是全部。

下游部门也发生着同样的情况：他们发现自己在等待瓶颈部门的工作，为了同时填满自己的能力，他们也开始新的项目。再一次，这些部门正在最大化利用自己的能力：

至少这种下游活动不会影响瓶颈，对吧？错了。这些新项目也会为瓶颈创造更多工作，比如“需要工程部门参与”的决策。更多的电话、更多的电子邮件和更多的会议 – 瓶颈部门的生产能力进一步降低：

此时，产出大幅下降，所有人都对瓶颈感到愤怒，瓶颈也对所有人心生怨怼，而由于产品无法交付，公司的业绩受到严重影响。就在这种情况下，管理层感到必须介入。

由于他们不理解其中的原理，他们开始施加压力。每个人都需要加班、周末工作、在办公桌前吃午餐，并达到他们的目标！换句话说，变得更加忙碌！

由于真正影响整体产出的只有瓶颈的产能，其他环节的忙碌反而加剧了问题。各个部门不断向瓶颈施加更多工作压力，瓶颈则因不堪重负而更加强烈地反抗，结果其他人只能另起炉灶，开始新的任务……

这就是为什么一个每个人都 100%忙碌的公司效率极低。唯一可能让每个人都“保持忙碌”的方法是让每个人都最大化自己的生产力。而这种个体优化总是以牺牲公司整体利益为代价的。

试图改善组织的所有部分是一个值得追求的目标，但只有在瓶颈处的改进才能真正产生影响。

3. 流程的四大黄金法则

前面讲到，许多公司过度追求局部最优，导致员工超负荷工作、身心俱疲，同时整体产出下降，利润受损。

在探讨约束理论（TOC）提出的解决方案之前，我们需要先简要回顾一下“流程”（flow）的发展历史，而这一切要从亨利·福特说起。

如今，人们提起福特，大多会想到T型车和他的名言警句，但他真正的贡献在于发现了“流程”的四大基本原则：

1. 优化流程：运营的首要目标是提升流程（即吞吐量，也就是在一定时间内生产流程能够完成的单位数量）。
2. 控制非生产活动：提升流程的关键在于建立一个有效的机制，确保在不需要生产时避免过度生产。
3. 摒弃局部最优：必须摒弃局部效率最大化的做法（如今更常被称为“局部最优”）。
4. 聚焦改进：改进应遵循聚焦原则，优先优化对整体影响最大的位置，并随时调整方向，以确保资源发挥最大效益。

随着福特的生产线和装配线横扫全球，以前所未有的效率颠覆一个又一个行业，人们普遍认为，只有大规模生产一模一样的产品，才能证明整条生产线的价值。

大家都这么想，除了一个叫大野耐一的日本工程师。

大野意识到，流程原则是普适的——它们可以应用在许多不同的情况。

福特系统的巧妙之处，不仅在于其速度和一致性，更在于它以创新的方式限制了在制品库存。所谓在制品库存，简称 WIP，指的是那些已经部分加工但还没完成的零件，意味着它们还不能从生产线上撤下来。

这听起来可能没啥大不了，但现代制造业的一个重大发现是，WIP 是流程的最大敌人之一。如果不加以控制，WIP 往往会在工厂车间里堆积如山，弄得工厂乱七八糟，引发事故和错误，还普遍干扰那些能产出高质量产品的活动。

福特的系统通过用传送带连接每个工作中心，并严格限制它们之间的空间，确保了在制品根本不可能堆积。上游工作中心实际上无法比下游工作中心生产得更快，因为它们实际上是由一条传送带连接在一起的。

大野看到了福特的高明，但他也面临着一个非常不同的情况：日本汽车市场需要的是各种车型的小批量生产，而不是像美国市场那样大量生产一模一样的 T型车。他负担不起把所有设备都用于单一车型的大规模生产。他需要的是有限数量的机器能够快速转向由不同零件组成的不同类型的车辆。

这就是大多数日本汽车制造商停止探索的原因——“这根本行不通！”

但大野意识到他可以通过不同的方式实现同样的目标——限制在制品。他发现他可以简单地制定一个规则，限制任何两个工作中心之间允许积累的 WIP 数量。

基于这一认识，他设计了看板系统。他没想到他的简单发明最终会成为更广泛的生产系统的一部分，这个系统最终会比福特的系统对世界产生更大的影响——即准时制生产。

但我们说得太快了。大野的看板系统是怎么运作的呢？

每个装满零件的容器在流水线上移动时，都会带上一张小卡片（在日语中称为kanban），上面标明该容器应包含多少个零件。当容器被移到下一个工作站时，卡片会被送回，通知前一个工作站仅生产当前使用的零件数量——而且只能生产这个数量，不多也不少。

看板的威力在于告诉每个工人何时不生产。大野成功地将福特的第二条原则（不生产）转化到他自己的环境中，将约束机制从传送带改为卡片。

大野还面临另一个挑战：如何聚焦持续改进的过程（第四条原则）。

大野的困难在于，无法将他的设备完全用于一种车型，这使得几乎不可能找到危及流程的问题。生产过程中零件种类繁多、变化频繁，仅凭观察很难识别出缺陷。

他的绝妙解决方案是“岩石和水”系统。

他会逐步减少“批次大小”（任何给定时间正在加工的零件数量），这就像是慢慢降低水位。只要流程不中断，操作参数就会继续慢慢收紧：零件之间的公差变小，规格变得更加严格，要求的质量水平更高。

最终，“下降的水位”会揭示潜伏在下面的“岩石”（流程的障碍）。当发现一个障碍时，就会使用特殊技术系统地找出、诊断并永久修复干扰的根本原因。大野开发的这套技术最终被称为丰田生产系统（TPS），后来被扩展为准时制生产（或更广泛地称为精益制造）的整体哲学。

“严格的操作参数”的另一个说法是“高质量”，这个系统产生的成品质量的提高很快让所有目睹者感到惊讶。简而言之，大野的发明开创了现代世界，使从汽车到肥皂，从电视到药品，再到你现在可能正在使用的精密制造设备成为可能。

4. 用时间控制在制品

准时制生产（Just-in-Time）/精益生产（Lean）方法彻底改变了全球产品的生产方式。

但像任何系统一样，它并不完美。它只是更加基本原理的又一应用，适用于特定的时间和地点。甚至在发展过程中，它的缺陷也开始显现。

准时制/精益生产最大的问题在于，它要求内部（生产）环境和外部（市场）环境都保持稳定和可预测。

在内部，任何可能影响变异性的因素——高精度生产的大敌——都必须精确控制到小数点后多位。

这解释了精益生产的一个不为人知的秘密：实施和消除所有问题需要极长时间。当时丰田供应商支持中心建议每条生产线需要 9个月（这还是相当乐观的估计）。实际上，在整个公司范围内实施该系统有时需要长达 10 年时间。

在外部环境中，对可预测性的要求自然更加棘手。尽管丰田的订单流相对稳定，但它仍然必须建立一种接收订单（和承诺交付）的模式，限制每月订单的变化。

大多数公司无法对供应商和客户强加如此有利的条件。最糟糕的是，这种不稳定性不是生产部门能够控制的。它源于产品营销和销售方式，而非生产方式。

正是在这种情况下，一位名叫埃利亚胡·戈德拉特（Eliyahu Goldratt）的默默无闻的以色列物理学家于 1984 年出版了他的著作《目标》。在某种程度上，戈德拉特扮演了与大野几十年前相同的角色，将流程的基本原理转化为一个全新的范式。

戈德拉特意识到，限制在制品最有效的方法不是物理限制（传送带和卡片），而是时间。他建议不是通过摆弄生产线、容器和零件来限制在制品，而是通过控制新的在制品释放到生产中的时间来限制。

让我们用一个类比来理解为什么这种方法如此革命性：想象一条繁忙的高速公路，我们试图最大化其流量。如果你凌晨 5点起床，你可能是高速公路上的第一辆车。只有一辆车的通行量，没有任何阻碍，你可以随心所欲地快速行驶。

一段时间内，随着每增加一辆车，通行量都会增加，因为所有车辆都可以以相同速度行驶，不会遇到任何障碍或相互减速。

但这只能持续到一定程度。最终，不断增加的车辆数量会开始“相互作用”——它们将没有空间以想要的速度行驶，开始在彼此后面聚集。

通行量将达到峰值，然后开始下降。也许你在高速公路上开车时注意到过这个临界点——一分钟前所有车辆还均匀分布并以良好速度流动，突然间多了几辆车就打破了系统平衡，交通陷入停滞。

我们的问题是，“允许多少辆车进入高速公路才能实现最佳交通流量？”

从上方看时答案显而易见：最佳交通流量等于瓶颈的容量。

换句话说，最佳车辆数量就是能够持续通过最窄、最慢路段的车辆数量。这可能看起来是可怕的浪费。两侧明显可见的空车道（“未使用的容量”）怎么办？用尽可能多的车辆填满每条车道不是更有效率吗？

然而，请记住我们从功能失调的公司中学到的教训？

你会记得红色表示公司里的每个人都超负荷工作。每个人向工程部门（该组织的瓶颈）发送的工作越多，工程师实际完成任何工作的时间就越少。他们生产的越少，其他人“同时”开始的新项目就越多，从而在一个永无止境的恶性循环中向瓶颈发送更多工作。

在这种情况下，管理层需要做什么来解决这个问题是显而易见的：保持过剩产能。与其让每个人因害怕受到责备而一直“保持忙碌”，不如不仅允许而且要求每个部门（工程部门除外）有意不使用全部生产带宽，保留一些备用。

怎么可能呢？怎么可能不充分利用每一分钟反而是你能做的最有生产力的事？因为只有通过抑制他们可能开始的一切，其他部门才能保护工程部门及其稀缺的带宽。

需要明确的是，这需要很大的信任。这是一种相互依存的关系。市场、产品、运营和销售部门的一些人可能有很好的理由想尽可能保持忙碌。他们的声誉、自尊，甚至晋升和加薪可能取决于他们经理对他们个人贡献的看法。

然而，单个人永远无法完成像整个组织齐心协力、步调一致所能实现的那样多的工作。正如我们所看到的，你必须做出选择：要么在个人层面进行优化，要么在整个团队层面进行优化。你不能两者兼得，因为这两者会导致截然不同的决策和权衡。

不要让公司里的每个人都忙碌起来，也不要占用高速公路上每一段车道。真正重要的是瓶颈的产能，必须不惜一切代价保护它。

5. 鼓-缓冲-绳（Drum-Buffer-Rope）

这一节我想跟大家介绍鼓-缓冲-绳（Drum-Buffer-Rope），这是埃利亚胡·戈德拉特提出的一个颠覆性的制造生产方法。

要明白为什么鼓-缓冲-绳这么革命性，我们得看看它是如何提出利用时间机制来控制在制品数量并最大化系统流量的。

和任何流程系统一样，鼓-缓冲-绳试图回答的问题是：“我们如何操作这个系统以实现最大产出？”产出，你可能还记得，是指在特定时间内生产过程能生产出的单位数量。

戈德拉特的答案是利用三个基于时间的杠杆点来实现这一目标：

1. 瓶颈的处理速率
2. 战略性放置的缓冲区
3. “释放材料”的时机

瓶颈的处理速率是决定整个系统工作节奏的“鼓”（就像行进乐队中的鼓手帮助整个团队步调一致）。可以想象成一个检测零件何时通过瓶颈的仪表。

当一个零件完成瓶颈处理后，鼓会通过“绳”向生产线起点（管道最左端）发送消息，告诉它“释放”一个新的在制品。

换句话说，绳是“拉动”新工作项进入管道的信号，只有当瓶颈处理完一个项目时才会发出（与大野耐一早期的看板卡扮演相同的角色）。

还有一个要素需要添加，那就是缓冲区。

缓冲区在很多系统中都是重要元素：细胞壁是抵御外部环境的缓冲；汽车的减震器是抵御路面颠簸的缓冲；你提前两小时到达机场是为了缓冲意外延误。任何需要保护免受环境中的不确定性、变化或干扰，同时仍与该环境互动的系统部分，都需要某种缓冲。

制造业中缓冲区的必要性变得显而易见，当我们记住整个系统的产能等于瓶颈的产能时。这意味着瓶颈处机器故障（或员工生病）的“成本”不仅仅是那个工作中心损失的时间，它是整个公司的损失时间。瓶颈处损失的每一分钟都必须算作整个系统损失的一分钟。

因此，瓶颈处绝不能因任何原因闲置。做到这一点的唯一方法是，在瓶颈前积压大量的在制品，这样即使上游的流程暂时中断，它也总会有工作可做。

这正是缓冲区的目的：保护瓶颈免受上游工作流中的干扰，平衡变化并从队列中按照保持瓶颈忙碌所需的确切数量和节奏分配工作块。

我们迄今为止研究的流程原则暗示了一种管理哲学：任何公司都不应承担超过其瓶颈处理能力的工作量。管理层的工作是确定瓶颈的产能，填满它，然后在一个项目完成之前不允许开始新项目。

换句话说，要让系统的一个部分（瓶颈）得到充分利用，其他每个部分都必须有剩余产能。

这与大多数组织的运作方式如此直接矛盾，以至于戈德拉特将其描述为采用约束理论时最大的思维方式转变。

忽视这些原则的最终结果对许多组织来说都很熟悉。如果有人透露甚至暗示他们没有足够的工作，我们就会找些事情让他们做。如果找不到任何事情，我们就让他们离开。

因此，当然没人会真正“无事可做”。任何可能出现的多余产能都会被掩盖，埋藏在忙碌的工作中，而这些工作会不断膨胀，占满所有可用时间。等到真正有价值的工作机会出现时，他们已经“忙得不可开交”。

看到员工没有时间，并得出问题一定是“缺乏产能”的结论，管理层又雇佣了更多人。然而，由于这些额外的人可能并不会增加瓶颈的产能，他们最终只能做一些“忙碌”的工作。

不允许人们有剩余产能的讽刺结果是，公司最终拥有比以往任何时候都多得多的剩余产能。

DBR 的力量在于它不纠结于复杂的图表，不需要全面监控，也不规定工作应该如何进行。相反，它专注于系统动力学（system dynamics），使用三个基于时间的杠杆点加上反馈循环来最大化整体流量而不是产能。

通过利用时间机制，戈德拉特释放了流程的力量，并允许其原则远远超越制造业的范畴 – 应用于基于项目的咨询、销售和营销、零售和医疗服务，最终应用于电信和软件开发。

在所有这些不同的领域，工作不是通过装配线的顺序线性流程，而是通过更加严格、更加线性的时间流程。

有了这一洞见，我们就可以开始将诞生于工业时代油腻工厂的想法应用到当今最前沿的知识工作中。

人们常说，可用的工作时间越长，完成工作的时间就越长。因此，一位闲暇的老太太可以花一整天的时间写明信片并寄给她在博格诺里吉斯的侄女。一个小时用来找明信片，另一个小时用来找眼镜，半个小时用来找地址，一个半小时用来构思，20 分钟用来决定去下一条街的柱廊时要不要带伞。这样，一个忙碌的人花上三分钟的努力就能完成的事情，可能会让另一个人在一天的疑惑、焦虑和劳累之后一蹶不振。

既然工作（尤其是文书工作）对时间的需求这么有弹性，那么显而易见，要完成的工作量和分配给它的人手之间，几乎没什么必然联系。在一个新的科学定律——帕金森定律——被发现之前，人们对这一事实在公共管理领域的影响认识不足。政治家和纳税人一直认为（偶尔也会怀疑），公务员数量的增加必然意味着工作量的增长。怀疑论者则认为，官员数量的增加，肯定会导致一些人无所事事，或者所有人都能缩短工作时间。但在这个问题上，盲目相信和怀疑似乎都不恰当。事实是，官员数量和工作量之间根本没有关系。雇员总数的增长受帕金森定律支配，无论工作量增加、减少甚至消失，这种增长都差不多。帕金森定律的重要性在于，它是基于对增长控制因素分析得出的增长法则。

这条新发现的定律的有效性，主要依赖于统计证据，这将在后文给出。对于普通读者来说，更有趣的是解释这条定律所定义的普遍趋势背后的因素。抛开技术细节（这些细节很多），我们可以首先区分两种动力。为了便于理解，可以用两个近乎公理的陈述来表示：

因素一——官员想要增加下属，而不是竞争对手；

因素二——官员们互相创造工作。

现在我们来逐一审视这些动力。

下属倍增法则

要搞懂这个法则，我们先来想象一个公务员 A，他觉得自己工作太忙了。这种忙碌是真还是假并不重要；不过顺便提一句，A 的这种感觉（或者说错觉）很可能是因为他精力下降——这是中年人的常见现象。对于这种真真假假的忙碌，大致有三种解决办法：

1. 他可以辞职。
2. 他可以要求和同事 B平分工作。
3. 他可以要求两个下属 C和 D来帮忙。

在公务员的历史上，A 选择第三种方案的情况几乎是铁板钉钉的。辞职会让他失去退休金，而让 B和他平起平坐，只会多一个竞争对手。所以 A更愿意让级别低一些的 C和 D成为他的下属。他们能提升他的地位；而且，通过把工作分成 C和 D两类，他就成了唯一全面了解这两类工作的人，功劳自然归他。

这里要强调的是，C 和D 是不可分割的。单独任命 C是不可能的。为什么呢？因为如果 C一个人，就会和 A分担工作，几乎和最初被拒绝的 B地位相同；如果 C是 A唯一的继任者，这种地位就更突出了。所以下属必须有两个或更多，每个人都因为担心对方晋升而保持秩序。当 C反过来抱怨工作太忙时（他肯定会这样），A 会在 C的同意下，建议任命两个助手来帮助 C。但他为了避免内部摩擦，只能建议再任命两个助手来帮助 D，因为 D的情况和 C差不多。随着 E、 F、 G和 H的加入，A 的晋升现在几乎是板上钉钉了。

工作倍增法则

现在，原本一个人干的活儿，现在七个人在做。这就是所谓的“第二因素”开始起作用的地方。这七个人互相制造了一大堆工作，以至于每个人都忙得不可开交，而A实际上比以往任何时候都要辛苦。一份文件可能会依次经过他们每个人的手。官员 E认为这属于 F的职责范围，F 起草了一份回复交给 C，C 在咨询 D之前对其进行了大幅修改，D 则要求 G来处理。但 G此时休假了，将文件转交给 H，H 起草了一份备忘录，由D签字后返回给 C，C 据此修改了他的草稿，并将新版本呈交给 A。

A 会怎么做？他完全有理由不看就签字，因为他手头还有一大堆其他事情要操心。他现在知道明年将接替 W的职位，他必须决定是让 C还是 D接替他自己的职位。他不得不同意 G休假，尽管 G还没有严格意义上的休假资格。他担心 H是否应该因为健康原因代替 G休假。 H最近看起来脸色苍白——部分但不完全是因为他的家庭问题。还有 F在会议期间的特别工资增长问题，以及 E申请调往养老金部的事。 A听说 D爱上了一位已婚打字员，而 G和 F不再说话了——似乎没人知道为什么。因此，A 可能会倾向于直接签署 C的草稿了事。

但 A是一个尽责的人。尽管他被同事们为自己和他制造的问题所困扰——这些问题仅仅因为这些官员的存在而产生——他并不是那种逃避职责的人。他仔细阅读了草稿，删掉了C和H加进去的那些繁琐段落，把文件恢复到了最初F所偏好的形式（尽管F爱争吵，但能力很强）。他纠正了文中的英语语法——这些年轻人没有一个能写出符合语法规则的句子——最终写出了如果C到H这些人从未出生，他也会写出的同样回复。为了得出同样的结果，更多的人花费了更长的时间。没有人闲着，大家都尽了自己最大的努力。直到傍晚，A才终于离开办公室，开始返回伊林的路程。随着暮色降临，标志着又一天行政工作的结束，办公室的灯也一盏接一盏地熄灭了。作为最后离开的人之一，A 低着肩膀，带着苦笑反思道，加班和白发一样，都是成功的代价。

科学证据

政治学研究者从这些因素的描述中不难看出，行政人员的数量似乎总是有增无减。但是，关于 A被任命的时间和我们可以计算 H的养老金服务年限的时间之间可能经过的时间长度，还没有给出明确的说明。大量的统计证据已经被收集，正是通过对这些数据的研究，帕金森定律才得以推导出来。由于篇幅有限，无法进行详细分析，但研究始于英国海军预算。选择海军预算作为研究对象，是因为海军部的职责比起贸易委员会的职责更容易衡量。

下图源自 1914 年和 1928 年的海军统计数据。当时的批评集中在可用于作战的人员数量急剧下降与仅可用于行政管理的人员数量急剧上升之间的对比，据说这创造了“一支陆地上的宏伟海军”。但那种对比与当前目的无关。我们需要注意的是，1914 年的 2000 名海军部官员到 1928 年已经变成了 3569 人；而这种增长与他们工作量的任何可能增加都无关。事实上，在那段时期，海军的人员减少了三分之一，舰船减少了三分之二。而且，从 1922 年起，海军的实力甚至不再预期会增加，因为其舰船总数（不同于官员总数）受到了那年《华盛顿海军条约》的限制。然而在这种情况下，14 年间海军部官员增加了 78.45%，平均每年比早期总数增加 5.6%。实际上，正如我们将看到的，增长率并不像那样规律。在这个阶段，我们只需考虑给定时期内的百分比增长。

这种公务员总数的增长，除了假设这种总数必然会按照支配其增长的规律而上升，还能用其他方式解释吗？在这一点上，可能会有人认为，讨论的这段时期正是海军技术快速发展的时期。飞行器的使用不再局限于古怪之人。潜艇虽不被赞同但也被容忍。工程师军官开始被视为几乎是人类。在如此革命性的时代，我们可能会预期仓库管理员需要编制更复杂的清单。我们可能不会对看到更多制图员、设计师、技术人员和科学家出现在工资单上感到惊讶。但这些船坞官员的数量只增加了 40%，而坐办公室的人却增加了近 80%。朴茨茅斯每增加一名新的工头或电气工程师，查令十字就必须增加两名文员。由此我们可能会暂时得出结论，在实际有用的力量（在这种情况下，指海员）减少 31.5%的时期，行政人员的增长率可能是技术人员的两倍。然而，通过统计已经证明，最后这个百分比是无关紧要的。即使根本没有实际的海员，官员数量也会以同样的速度增加。

追踪 1935 年海军部 8118 名工作人员到 1954 年增至 33788 人的进一步过程会很有趣。但在帝国衰落时期，殖民地办公室的工作人员提供了更好的研究领域。相关统计数据列于下表。在显示增长率之前，我们必须注意到，这个部门的职责范围在这 20 年间远非恒定。 1935 年至 1939 年间，殖民地的面积或人口变化不大。到 1943 年，由于某些地区落入敌手，殖民地面积大大缩小。 1947 年又有所增加，但此后随着连续的殖民地获得自治，殖民地面积逐年稳步缩小。

在发现帕金森定律之前，理性地推测这些帝国范围的变化会反映在其中央行政机构的规模上是合理的。但看一眼数字就会发现，工作人员总数代表了不可避免增长过程中的自动阶段。这种增长虽然与其他部门观察到的增长有关，但与帝国的规模甚至存在与否无关。增长百分比是多少？为此，我们必须忽略二战期间责任减少时伴随的工作人员快速增加。我们应该注意和平时期的增长率；1935 年至 1939 年间超过 5.24%，1947 年至 1954 年间为 6.55%。这给出了每年平均 5.89%的增长率，这个百分比与 1914 年至 1928 年间海军部工作人员增长率明显相似。

在这篇文章里，我们没必要对部门员工进行深入的统计分析。不过，我们想要初步探讨一下，一个官员从首次任命到后来任命两名或更多助手之间，可能经历的时间。就纯粹的人员增长问题而言，所有已完成的研究表明，平均每年增长大约是 5.75%。有了这个事实，我们现在可以用数学公式来表述帕金森定律，如下：

在任何非战时的公共行政部门，员工增长可以预期遵循以下公式：

这里，k 是那些通过任命下属来寻求晋升的员工人数；p 代表任命年龄和退休年龄之间的差异；m 是部门内部用于回复公文的工时数；n 是被管理的有效单位数。那么 x就是每年需要的新员工数。

数学家们当然知道，要计算百分比增长，他们需要将 x乘以 100，然后除以前一年的总数，即：

其中 y代表原始员工总数。无论工作量（如果有的话）如何变化，这个数字总是在 5.17%到 6.56%之间。

发现这个公式及其背后的一般原理，当然没有情感价值。我们并没有试图探究部门是否应该扩大规模。那些认为这种增长对实现充分就业至关重要的人，完全有权持有自己的观点。那些怀疑基于互相阅读公文的经济体系稳定性的人，同样有权持有他们的观点。帕金森定律纯粹是一个科学发现，除了理论上之外，并不适用于当今的政治。植物学家的工作不是根除杂草，他只要能告诉我们杂草生长的速度就足够了。

咱们来玩个小游戏吧。

我来给你描述一个行业，然后你来猜猜看是哪一个。选项有三个：商业、教育或者政治。

自二战以来，这个行业一直挺稳的。大玩家基本没变过。他们和金融家、记者关系铁得很。直到不久前，这个行业的结构看起来好像会一直这样下去。

但现在，风向变了。行业内部变化快得让人眼花缭乱。人们一谈起这个行业，就是疯狂和不确定。怪事一桩接一桩。未来，谁也说不准。那些权威机构不再像以前那样能一手遮天了。随着老势力的衰退，一群新的互联网土著正在崛起，他们玩的是一套老势力看不懂的新规则。

商业、教育还是政治：我说的是哪一个行业？

答案是：全都是。对，你没看错。这三个行业都在经历着一模一样的变革。

商业、教育和政治之间的惊人相似，可不是巧合。实际上，这是必然的。过去十年，信息环境从稀缺变成了过剩，这种变化在社会的每个角落都显而易见。

这世界究竟怎么了？

在这篇文章里，我会揭开这个谜团。

我要揭示信息从稀缺到泛滥是如何重塑商业、教育和政治的。这些领域的格局都是在信息稀缺、大众传媒主导的时代形成的。我们先从商业谈起，然后是教育，接着我们将快速回顾二战以来的美国简史。我们会探讨信息稀缺如何塑造权威，以及互联网对知识的影响。最后，我们将回到政治，将这些线索串联起来。

内容概览

第一支柱：商业

1. 大众传媒的崛起
2. 大众传媒的没落

第二支柱：高等教育

1. 高等教育的兴起
2. 高等教育的衰退

转变之一：从稀缺到丰富

转变之二：从单向传播到双向互动

1. 从大英百科全书到维基百科

第三支柱：政治

1. 国情咨文
2. 奥弗顿窗口的崩溃
3. 生产模因论
4. 政治的未来

媒介即信息

这世界究竟怎么了？

第一支柱：商业

美国最大的日用消费品公司正在经历市场份额的流失。在消费品行业，品牌忠诚度正在逐渐消失。在家庭收入最高的 5%的富裕消费者中，能够明确指出自己最喜爱品牌的人数比例正在急剧下降（见图 1）。

原因其实很简单：品牌关乎信任和传递信号。它们是信息不完整时的替代品。当信息稀缺且不对称时，消费者会涌向值得信赖的品牌。但在经济的许多领域，当消费者能够随时查看评价时，他们在做出购买决定时就不再盲目依赖品牌了。

确实，互联网确实使某些品牌变得更强大，尤其是在信息不完整且人们彼此并不熟悉的领域。一个行业越是依赖信号传递，品牌就越重要。这就是为什么品牌在时尚和美妆等行业如此重要的原因。信号传递型品牌是与环境相关的。这类品牌在地理和社会流动性高的环境中蓬勃发展。当流动性高时，信息不对称就成为常态。因此，我们会使用品牌关联等经验法则来判断陌生人。只要想想大城市和小城镇的行为差异就明白了。大城市充满陌生人，而小城镇则处处洋溢着拥抱和握手的温情。在小城市，由于人们彼此都很熟悉，信号传递型品牌的效用就会降低。

在互联网还没普及的年代，卖家总是比买家知道得多，信息是不对等的。 1970 年诺贝尔奖得主乔治·阿克尔洛夫在他的获奖论文中，提出了“柠檬市场”的概念。他发现，在信息不对等的市场中，商品质量会逐渐下降，最终只剩下劣质品。由于信息不对等，买家无法辨别好车和坏车。为了赚钱，卖家把坏车包装成好车。他们利用信息优势欺骗买家，导致整个市场受损。这形成了一个恶性循环：买家变得不再信任，汽车的平均质量下降，买家的期望也随之降低。人们不再买二手车。即使是诚实的优质二手车卖家也卖不出他们的车。市场上的汽车质量不断恶化，最终只剩下便宜且破旧的车。

二手车市场的问题在于信息不对等，而不是需求不足。信息不对等的负面影响为像 CarMax 这样的大品牌，以及梅赛德斯-奔驰等跨国汽车品牌的“认证二手车”部门铺平了道路。这些企业通过减少信息不对等，围绕他们值得信赖的品牌建立了护城河。

商业与媒体的共生关系

商业和媒体，就像一对孪生兄弟，谁也离不开谁。不懂媒体，就别谈商业。

二战后，广告商和大众媒体的联姻，重塑了商业的面貌。电视网和报纸这些主流媒体，垄断了对消费者的传播渠道。这种传播渠道的集中，也反映了广告公司和媒体集团的集中。四大广告代理巨头（宏盟、 WPP 、埃培智和阳狮）就是为那个大众媒体时代而生的。这些机构站在文化影响力的顶峰，左右着广告、设计、营销、媒体购买和公关。同样，六大全球媒体集团（时代华纳、迪士尼、新闻集团、维旺迪环球、贝塔斯曼和维亚康姆）控制着内容的制作和分发。这些巨头在广告代理商的资助下，互相推广自家的电影、杂志、书籍和电视剧。

有钱的消费者对那些小众品牌持怀疑态度，他们更愿意选择那些名声在外的大品牌。消费习惯就这样慢慢形成了。一旦消费者对某个品牌产生了信任，他们就会一直购买这个品牌的产品。从 1923 年到 1983 年，在前 25 个日用消费品品类中，有 20 个市场领导者一直保持着市场份额第一的位置。在新竞争者难以进入市场的推动下，广告和购物环境——其特点是资源稀缺——确保了美国大品牌的持续成功。

在规模经济的推动下，大企业越做越大。 1958 年，标准普尔 500 指数中的企业平均已经存在了 61 年。只有那些大品牌才能承担得起电视广告的费用，并且忍受得起高昂的营销渠道低效率。正如沃伦·巴菲特的长期商业伙伴查理·芒格所观察到的：

“实际上，如果你没有大规模的业务量，你就无法使用电视网络广告——这是当时最有效的广告手段。所以当电视出现后，那些已经很大的品牌企业获得了巨大的助力。”

凭借着对电视广告的近乎垄断地位，美国最大的品牌为普通家庭的普通人销售着普通产品。美国偶像评委西蒙·考威尔这样解释他发掘音乐人才的天赋：

“我有着大众化的品味。如果你看看我的 DVD 收藏，你会看到《大白鲨》和《星球大战》。在我的书架上，你会看到约翰·格里森姆和西德尼·谢尔顿的作品。如果你看看我的冰箱，里面都是儿童食品——薯片、奶昔和酸奶。”

大品牌产品摆满了沃尔玛的货架和沃尔格林的过道。具有独特价值主张的小品牌难觅踪影。电视统一了文化。富人和穷人同时消费着相同的娱乐内容。在 20 世纪 50 年代，70%的美国电视机都会收看《我爱露西》。数百万美国人的生活节奏趋于一致。他们在同一时间观看相同的节目。

在没有大众传媒的情况下，像《我爱露西》和超级碗这样规模的社会凝聚力是不可能实现的。在电视出现之前，从未有如此多的人同时观看同一个事件。超级碗是仅存的最大规模集体活动。这是一个全国性的仪式。每年二月的第一个星期天，美国人停下来观看球场上的激烈碰撞和中场表演。在比赛的大部分时间里，我们的注意力分散在食物、朋友和比赛之间。我们主要关心薯片和鳄梨酱，直到广告时间，所有的谈话都会停止，全美国一亿双眼睛都聚焦在面前的电视上。第二天上班时，当你等待咖啡煮好时，每个人都在谈论他们最喜欢的广告。电视网络和广告商在同一棵繁荣的藤蔓上共同成长。

记得我小时候，个子还没长高，就跟海绵宝宝差不多，每天早晨的必修课就是翻阅报纸的体育版。在旧金山长大的我，有四份报纸可以选择：《旧金山纪事报》、《奥克兰论坛报》、《圣何塞水星新闻报》和《纽约时报》。读报，是我一天中最享受的仪式。但现在，我的体育新闻都来自那些穿着睡衣发微博的网络博主。除非我在飞机上，既没 Wi-Fi 又手机没电，否则我是不会去翻报纸的。互联网在各个方面都更胜一筹：成本、便捷性、深度、速度、个性化，无一不优。我的选择不再受地域限制。

大众传媒的生态系统曾经运转得天衣无缝：电视网络与支持它们的广告商、他们销售的产品以及消费者购买和销售产品的方式紧密相连。电视、汽车、报纸、啤酒、广播、除臭剂，这是一个完整的体系。

大众市场产品旨在覆盖最广泛的人群，迎合最普遍的口味。美国最大的广告主之一宝洁公司，遵循着一个简单的方程式。正如本·汤普森在《美元剃须俱乐部与颠覆性创新》中所写：

“宝洁利用这些资源，遵循一个简单的成功方程式：

1）投入大量资源开发新产品（更多刀片！），以此维持较高售价。

2）投入更多资源做广告（主要是电视广告）来创造消费者认知度和需求。

3）投入更多资源确保新产品在各个零售点都位于显眼位置。”

宝洁公司在日用消费品市场上称王称霸了几十年，你肯定对他们的产品耳熟能详：Charmin 卫生纸、 Old-Spice 止汗剂、 Vicks 感冒药、 Oral-B 牙刷、 Swiffer 清洁用品、汰渍洗衣粉和 Mr. Clean 清洁剂。宝洁通过大众媒体广告和与各大超市、药店的分销合作，不断扩大其潜在市场。他们进驻大型零售商，购买有限的货架空间，并通过品牌延伸和优势产品陈列扩大店内版图。吉列（宝洁旗下品牌）提高价格，增加利润率，销售“更多刀片要更多钱”，有时甚至无需改进基础产品。正如本·汤普森所说：

“这正是发生在 Mach 3（吉列之前的顶级产品型号）身上的事：宝洁在基础需求几乎没有变化的情况下，将刀片和剃须刀收入提高了近 50%，轻松收回了 750 万美元的研发成本。这完全得益于其对新技术收取溢价的能力、通过广告创造认知度和需求的能力，以及通过零售货架优势占据消费者的能力。”

宝洁的成功已成定局，无可争议。这种优势地位因其旗下众多品牌而更加稳固，使公司在物流和制造方面获得了巨大的规模效益。作为全球最大的广告主，宝洁从 1950 年到 2010 年的收入基本每十年翻一番。没有零售采购员的首肯，产品就无法上架。凭借与这些采购员的深厚关系，以及在前互联网经济时代获取稀缺货架资源的能力，宝洁确保了产品在零售店的黄金位置，从而得以收取溢价。

大品牌的没落

精明的快消品行业高管都知道，互联网让消费品行业的变革速度加快了。传统的内容创作、营销和广告手段已经过时。

互联网和超级碗的热闹场面大相径庭。互联网是高度碎片化的，它是一种孤立的、个性化的、异步的、自主选择的体验。品牌从大规模生产转向了精准微定位。互联网拥有无限的货架空间，垄断实体店货架不再是一个可行的策略。得益于低成本创业和即时生产，成千上万的互联网原生“微品牌”如雨后春笋般涌现。 Adobe 创意云的首席产品官 Scott Belsky 将这种现象称为“微品牌的崛起”：

“这些微品牌拥有极其高效的营销，总体影响力远超人们的想象。通过精准定向营销、即时生产和社交媒体，这些品牌能在任何地方找到并吸引他们的目标受众。”

微品牌正在崛起。它们正在冲击从睫毛膏到床垫等各个品类。它们拥有低运营成本、优雅设计和超高效的获客策略。

然而，由于互联网的碎片化特性，它们在现实世界中几乎无迹可寻。即使你是数百万访问同一品牌网站的人之一，你也永远不会意识到这一点。因此，我们低估了互联网趋势（如微品牌崛起）的力量。它们对消费者注意力和消费支出的集体掌控呈指数级增长。它们的广告主管更青睐高效、精准定向、易于衡量的广告，而不是全球最大广告公司所擅长的娱乐性、大众化、难以衡量的营销活动。

互联网时代的力量正在从供应商转向消费者，通过创造无限货架空间和减少信息不对称。世界越来越由需求驱动。消费者拥有前所未有的选择权。他们可以随时购买任何商品。通过互联网，品牌可以满足大型零售商无法满足的长尾消费需求。小型直接面向消费者的品牌不断涌现。它们的产品超越了实用价值，体现了购买者的身份认同。从无乳制品酸奶、防剃须疙瘩的护理产品，到需要名片夹才能记住的各类牛奶（燕麦、杏仁、脱脂、豆奶、椰子、大米、大麻、植物、腰果、澳洲坚果、榛子、豌豆、亚麻籽、花生、核桃），产品本身使这些新兴品牌从现有品牌中脱颖而出。

这些互联网新贵正在深刻地改变我们的现实世界。想当年，你走进街角小店，想买个冰淇淋，眼前摆的都是那些耳熟能详的大牌子：梦龙、布莱尔斯、哈根达斯。如果那家店够潮，可能还会有本杰瑞，那可是个让人眼前一亮的特别选择。但选择也就那么几种。如今你再走进同样的小店，货架上的变化可大了去了。你会看到各式各样的冰淇淋：Halo-Top 、Talenti 、So Delicious 、Ciao Bella 、Coconut Bliss 。有的纯素，有的无乳制品，它们各自吸引着不同的消费者群体，没有互联网，这些品牌可能都不会出现。

现在的消费者比十年前懂得多了去了，他们上网一搜，信息量是以前的十倍。消费者动动手指，用智能手机上网，就能研究汽车，读读评论，到了 4S 店，对各种车型、利弊和成本早就了如指掌。

买完产品后，顾客还能在 Yelp 、亚马逊、猫途鹰这些平台上评价自己的体验。一次性的交易变成了持续的互动。因为每个顾客都能在网上分享自己的好恶，品牌们也得更加重视每一位顾客。信誉现在是公开的，可以量化的。长远来看，这比以往任何时候都重要。随着评论的传播和个性化推荐的即时出现，我们不再那么依赖品牌作为质量的保证。有了评论和谷歌搜索，消费者可以绕过销售，自己研究产品。大众传媒广告，这个美国大公司曾经最爱的营销手段，现在也没那么灵了。

大品牌在美国经济中的占比正在缩水，而小品牌却像凤凰一样浴火重生。这得益于低成本创业、无限的数字货架空间和精准的广告定位，那些直接面向消费者的公司，凭借鲜明的品牌特色和高效的广告策略，正在打破大型零售品牌的垄断。消费者的选择变得前所未有的丰富。就在今天，我走进 CVS 药店，数了数洗发水的品牌，竟然有 15 个品牌，背后却只有 4家母公司。当我在亚马逊上搜索洗发水时，发现有超过 1万种产品。这家“万物商店”在过去 18 个月里推出了 66 个新的自有品牌。

尽管大型日用消费品品牌仍然依赖尚未完全崩溃的大众传媒生态系统，但它们正岌岌可危。传统的广告商、分销渠道和大众传媒曾经构成了一个坚不可摧的铁三角，但现在这个三角已经摇摇欲坠，其组成部分终将成为大众传媒时代的遗迹。

衰败的进程已经开始。在排名前 100 的日用消费品品牌中，90%在 2015 年市场份额下滑。过去三年，美国最大的 10 家包装食品公司销售额蒸发了超过 170 亿美元。随着力量的天平从广播媒体转向互联网、从广告转向评论、从大品牌转向小品牌，二战后形成的消费品牌格局正走向终结。

总结来说：在大众传媒时代，那些标准化的大品牌企业，瞄准最广泛的市场，主导着产品的生产、营销和分销。多年来，它们不断提高价格、增加收入并加大广告投入。但现在，由于互联网的兴起，大众传媒生态系统每天都在衰弱。借助民主化的制造业、无限的货架空间和便捷的广告平台，那些面向大众市场的大品牌正在将市场份额让位给一群小型的、目标明确的、互联网原生的品牌。

第二支柱：高等教育

高等教育的兴起

就像鱼儿在水中游弋而不自知水的存在，我们往往忽视了教育体系、企业结构和媒体环境之间的紧密联系。

教育体系是按照雇主的需求而塑造的。企业将招聘工作外包给大学，由大学来评估求职者的资质。雇主因此受益，但学生却要付出时间和债务的代价。学历认证成为能力的标签，人力资源主管通过限定申请者范围在顶尖大学毕业生中来节省时间和成本学历认证成为能力的标签，人力资源主管通过限定申请者范围在顶尖大学毕业生中来节省时间和成本。比如，常春藤盟校的毕业生就通过了质量门槛，因此对雇主来说极具吸引力。

为了简化招聘流程，大学与雇主建立了密切的关系。他们通过将毕业生输送到受人尊敬、薪资优厚的公司（比如大型银行和咨询公司）来证明高昂学费的合理性。大学投资于维护与成功校友的关系和职业发展部门的建设，以便他们能够炫耀毕业生获得的工作。了解这一点后，有抱负的学生和他们的父母为了争取常春藤盟校的入学机会而全力以赴。

因此，大学录取变成了一场残酷的零和游戏，越来越多的申请者在争夺有限的大学名额。

这个体系并非一直如此疯狂。历史上，大学的声誉与其教育质量之间存在着强烈的相关性。在互联网出现之前，顶尖教授受限于其影响力范围，一次只能教授数百名学生。由于教授们无法轻易录制或传播他们的讲座，学生必须亲临现场聆听。

通过规模经济，大学汇集了书籍和研究论文。他们以图书馆的规模为荣，并为学生购买昂贵的 JSTOR 会员资格。知识和地理位置紧密相连。大学吸引志同道合的学生、教授和研究人员。由于知识只能在顶尖大学获取，强大的网络效应随之产生。哈佛和耶鲁这两所大学培养了美国 44 位总统中的 12 位。

数十年来，这个体系让上大学的人受益匪浅。

这个体系使学生、教授、大学和雇主都从中受益：（1）学生获得了宝贵的知识，提高了职业和个人成功的机会，（2）教授通过获取大学资源优势加速了职业发展，（3）大学打造品牌、获得持续的收入来源、增加捐赠基金，以及（4）将课程设置与关系密切的企业伙伴的需求相结合。

随着时间的流逝，这个体系像气球一样膨胀起来。学费的涨幅远远超过了物价上涨的速度。学生们为了找到工作，不得不接受越来越多的教育，这导致了博士学位持有者过剩的现象愈演愈烈。即便本科教育的质量几乎没有提升，但即使是最基础的工作，对教育水平的要求也在水涨船高。现在，连服务员、零售店员这样的入门级职位，都要求有大学学历。考虑到通货膨胀因素，我们现在每个学生的教育支出是 20 世纪 70 年代初的两倍多。大学毕业生的实际工资中位数停滞不前，而高中毕业生的实际工资中位数却在下降。

过去，大学的成功依赖于它们对信息的独家控制。但现在，你口袋里的智能手机能获取的信息量，比大学图书馆还要多。在谷歌出现之前，人们想要了解某事，要么（1）跋涉到当地图书馆，在无尽的书架和卡片抽屉中搜寻，要么（2）向懂行的人请教，比如图书管理员或大学教授。图书馆稀少且昂贵，主要分布在城市。没有图书馆或专家资源的人获取信息的途径十分有限。如今获取信息要容易得多，差异可以用数量级来衡量。

数字时代的原住民利用互联网进行自我教育。他们浏览维基百科上的物理页面，沉迷于 YouTube 视频，在冷门的 Discord 服务器上与其他爱好者交流。我有个来自爱尔兰西部乡村的 19 岁朋友，通过互联网自学制造了一个核聚变反应堆。他研究了高真空设备、高压电子学、中子探测和等离子体物理。当他遇到问题时，并不是去面见专家，而是在 fusor.net（一个核聚变反应堆建造者的在线论坛）上发帖提问。他享受在互联网上自主学习的乐趣。需要资金时，他通过网络众筹而不是依赖机构。

随着大学失去对信息的垄断，上大学与其说是为了学习，不如说是为了获得一个信号。它们曾经提供的价值正在减少。彼得·泰尔认为，大学已经变成了中产阶级上层家长的一份昂贵保险单，他们不想看到自己的孩子在社会中落伍。

尽管学费不断上涨，大学的价值却从未受到质疑。大学将教育和信号传递捆绑在一起。在枯燥课程中表现出色的学生向雇主传递着勤奋、智慧和服从等特质。现在，由于互联网信息的普及和经济有效的替代方案的兴起，大学将被解构。随之而来的是，人们将质疑其价值。新兴的认证形式将降低大学作为信号工具的价值，学生们也将越来越质疑获得文凭所需的成本和时间。

高等教育的衰落

未来，高等教育可能会遭遇三大趋势的冲击：（1）全球大学毕业生数量激增，（2）教育成本节节攀升，（3）新型教育和学生认证方式的涌现。信息爆炸更是火上浇油，因为学生们现在可以在互联网上免费获取海量信息。

大学教育的成本直线上升，而全球大学毕业生的数量却呈爆炸式增长。结果就是，大学文凭的含金量大不如前。自 1973 年以来，尽管教育投入不断增加，但高等教育的质量并没有明显提升。从上世纪 90 年代末至今，大学学位的绝对回报率已经下降了 10-15%。这个现象可以用供需关系来解释。由于拥有大学学位的人越来越多，雇主们开始寻找更高学历的求职者。乔治梅森大学的经济学教授布莱恩·卡普兰将这种现象称为学历膨胀，即找工作所需的教育水平不断提高。

卡普兰提出了一个思想实验：“你是愿意只有普林斯顿的文凭而没有普林斯顿的教育，还是只有普林斯顿的教育而没有普林斯顿的文凭？如果你需要停下来思考这个问题，那就说明你一定认为文凭的信号作用相当重要。”为了追求文凭的信号价值，学生们纷纷涌向大学。确实，实际学费的增长并没有达到公布的学费标准那么高。但其影响依然不容小觑。超过 4400 万美国人背负着 1.5 万亿美元的学生债务，相比 2003 年增长了 457%。

这真是太离谱了。

说来讽刺，大学文凭越来越像大路货，但拿到这张纸的代价却水涨船高。美国劳工部消费者价格指数显示，自 1991 年以来，学费已经飙升超过 300%。

学费上涨，并不是因为教授们的工资涨了。从 2000 年到 2010 年，教学成本只占成本增长的 28%。教师工资的增长，与学费的涨幅根本不成正比。

大学就算停滞不前，好像也无所谓。教育的价值，只能在漫长的几十年里才能显现。即便如此，校友的成功也是多种因素共同作用的结果，这些因素难以分离和量化。由于无法衡量教育质量，大学只能通过一些表面标准来评估，比如价格标签、录取率和那些有争议的排名体系。

随着大学对信息的垄断地位消失，他们通过增加设施来证明自己的价值。没花出去的钱会被重新分配到其他部门，所以没有节省的动力。昂贵的新项目带来了一个问题：只要有钱，就会花掉；只要持续花钱，总成本就会上升。这些激励机制在组织中层层传递，导致成本飙升。

我们正在让学生背上沉重的债务。过去十年间，负债超过 2万美元的学生借款人比例翻了一番。这些借款人中有一半要到 35 岁才开始偿还本金。学生债务已经成为一个全国性的危机。

就像传统媒体和大众商业一样，普通大学也正站在崩溃的边缘。它们的结构是工业时代留下的陈旧遗产。过去，想要自学的人找不到门路。现在，只要有网，信息就触手可及。哈佛、斯坦福这些顶尖学府或许还能稳坐钓鱼台，但那些二流大学却面临着严峻的挑战。

成本不断攀升，学费却难以自圆其说，二流大学正站在破产的悬崖边上。提出“颠覆性创新”概念的克莱顿·克里斯坦森预言，未来 10 到15 年，美国 4000 所大学中有一半将会破产。对于像西弗吉尼亚康科德大学这样的中等规模文理学院来说，挑战尤为严峻。该校新生人数五年内下降了 19%，已经耗尽了 1200 万美元的储备金，现在连拆除空置宿舍的钱都拿不出来。

同样，美国教育部预测，未来几年，小型院校的倒闭率将增至三倍，合并案例将翻倍。据我在高等教育领域的朋友们透露，各大学已经意识到自己即将面临的衰落和破产。比如，马萨诸塞州的小型文理学院汉普希尔学院的校长就表示，这所资金不足的大学正在寻求合并。严峻的财务和人口现实威胁着该校的生存，汉普希尔学院面临 18 个月内关闭的风险，可能无法在秋季招收新生。

如今，信息唾手可得，新的雇主评估机制也在不断涌现，高昂的大学费用越来越难以自圆其说。虽然摆脱大学体系的转变将会缓慢进行，但新的认证体系将成为二流大学棺材上的最后一颗钉子。

就像跨国企业集团一样，信息大爆炸摧毁了大学的垄断地位。信息已从稀缺转向充裕。随着替代选择的出现，大学将失去对消费者资金的控制。学生们不再盲目跟随传统的大学路径，而是支持低成本的替代方案，并在没有大学文凭的情况下证明自己的价值。“付出代价”已不如从前那般必要。

大学的主导地位与大企业的主导地位如出一辙。大学汇集了学生、教授、科学家和人力资源部门。在信息稀缺的环境下，大学充当着认证机器的角色。它们增加资金的方式不是扩大班级规模——毕竟它们要保护其珍贵的录取率——而是通过提高学费和增加捐赠基金。但现在，许多大学陷入困境。在互联网时代，学习资源是免费的。

我身边不少聪明的年轻人，他们选择了不走寻常路，跳过大学教育，在不到两年的时间里，零成本地让自己脱颖而出。他们遵循了一个简单的三步走策略：首先，他们找到一个不那么热门的领域或者新兴行业，在那里，经验不足并不是障碍。然后，他们对这个领域进行深入研究，近乎痴迷。一旦积累了足够的知识，他们就通过在互联网上分享这些知识来展示自己的能力，吸引机会。

就目前而言，还没有一个能够大规模替代大学教育的方案。从我个人的经历来看，高中毕业后的我，完全没有准备好进入“现实世界”。我既没有动力，也没有可以用来谋生的技能，甚至连最基本的理财知识都不懂。大学是一个安全的地方，让我能够成长、学习社交技能，并在一个后果有限的环境中找到自己的位置。

在我们这个父母几乎寸步不离的社会里，一点点小伤都会引发曾经只有在亲人去世时才会有的焦虑，大学提供了一个逃离父母全方位监控的机会，让年轻人能够自主做出决定。我们生活在一个几乎没有成人仪式的社会中。大学的韧性恰恰证明了这一规律。至少目前是这样。

十年后，在线课程将比学生在课堂上能体验到的任何内容都更具娱乐性和个性化。像 Lambda School 这样的新型互联网原生教育形式正在兴起。学生们不再需要通过大学就能获取信息，教授们也可以在互联网上扩大他们专业知识的影响力。在从信息稀缺向信息丰富转变的推动下，支撑大学体系的结构已经摇摇欲坠。当然，仅凭有趣的在线课程还不足以推翻大学体系。认证是维系这个体系的最后一根支柱。认证方式的形成将是缓慢的，因此远离大学的转变也将是渐进的。

总的来说，在大众传媒时代，大学独占资金和信息的渠道。他们吸引了顶尖的教授、科学家和学生，这些人如果没有大学资源就无法实现自己的目标，这使得大学获得了巨大的定价权，也让整整一代人陷入了学生债务的枷锁。但在互联网上，教授们可以教授更多的学生，在线赚取更多收入。例如，乔丹·彼得森现在仅靠捐赠就能每年获得超过 50 万美元的收入。中等水平的文理学院面临的处境最为艰难。在未来十年，随着信息的爆炸式增长，大学将失去部分市场份额，让位给新兴的创业学校和在线教育平台。

商业和大学的兴衰为两个重大转变提供了背景，这也解释了当代社会的怪异现象：（1）信息稀缺如何创造权威，（2）从单向传播向双向传播的转变。

两大转变

转变之一：从稀缺到丰富 —— 信息稀缺如何塑造权威

信息增长的特点，历史上一直是（1）缓慢且递增的，（2）仅由把关人完成，而现在则是（3）呈指数级增长，且（4）任何人都可以创造和传播信息。

正如马丁·古里在《公众的反叛》中所写：“2001 年产生的信息量超过了人类物种此前所有历史的总和。事实上，2001 年的信息量是此前总量的两倍。而 2002 年又使 2001 年的信息量翻了一番，新增了约 23 艾字节的信息——大约相当于 14 万个国会图书馆的馆藏。”

根据古里的观点，现代信息技术使由业余者组成的公众能够打破工业时代的权力等级制度。随着信息闸门的开启，在社交媒体网络上组织起来的公众，正在与等级森严的工业时代政府和机构发生冲突。为了说明这一点，古里举例了埃及阿拉伯之春和美国占领华尔街运动等政治起义。

为了维持权力，在位者试图将他们旧有的自上而下的框架强加于我们这个新的网络化社会。如今一周发布的信息量已超过一个人穷尽一生所能阅读的量。信息的爆炸性增长导致了两种对立的生活组织模式之间的冲突：一种是等级化的、工业化的、自上而下的；另一种是网络化的、平等的、自下而上的。

权威与信息是一枚硬币的两面。它们源自同一个根源：信息稀缺。随着信息获取的便利度提高，围绕某一特定信息的权威数量就会减少。这就像跷跷板，此消彼长。

当资格证书具有可预期的分量时，学生们就会经历痛苦的考试和认证过程。由于人们在信息稀缺的复杂领域会听从持证人士的意见，这些不眠之夜是值得的。学生们用多年的痛苦和辛劳换取终身的尊重和专业地位。例如在伦敦，出租车司机要花费数年时间来学习伦敦的地标、商业设施以及其错综复杂的 25,000 条街道。《纽约时报》称之为“世界上最难的考试”。 GPS 和谷歌地图的出现让这种认证司机的需求变得过时。获取谷歌地图的便利性使伦敦租车服务供应量增加了一个数量级。

在信息稀缺或者领域复杂的情况下，人们往往会听从那些有资质的专业人士，比如拥有医学学位的医生，或者能帮他们解读专业术语和行话的执业律师。一旦这些人毕业或者通过了考试，他们就一帆风顺。但是，当信息垄断不复存在，盲目信任也随之消失。

信息爆炸的时代，社会对各类机构的信任正在被侵蚀。

工业时代的那些庞大等级制度正在衰落。大型机构曾经像瑞士军刀一样，能够应对任何情况。它们强力解决问题，并承担起社会最重大挑战的责任。成绩优异的大学毕业生梦想着能在美国电话电报公司、福特和陶氏化工这样的大公司工作。人们认为，与其经营一家小企业，不如在一个庞大的工业机器中充当一颗螺丝钉，这样能发挥更大的影响力。

正如亚历克斯·丹科所写：

“普遍的感觉是，大公司是最好的工作去处，因为那里机会最多，你能对世界产生最积极的影响……论点认为，小企业之所以小，是因为裙带关系和守旧思维；相比之下，大企业借鉴了科学工具并使其发挥作用。它们拥有庞大的实验室、市场研究部门，以及利用这些资源的时间和耐心。因此，机会更青睐加入大企业的人。”

这种组织思维推动了美国工业的发展。在空前的机构效率推动下，美国企业以难以想象的规模出货。但现在，职业发展的天平已经倾斜。创业变得很酷。我接触的年轻人不再梦想加入某个机构，而是梦想创办自己的公司。创立公司是最高的地位象征。毕业生梦想在硅谷创业公司工作，最终创办自己的企业。没有人在面试时会想着要在一家公司工作一辈子。

潮流已经改变，人们不再像从前那样信任权威。那些曾经备受美国人推崇的机构已失去了锐气和灵活性。它们不再像瑞士军刀，反而更像你祖母那把钝了的、生锈的 19 世纪黄油刀。它们行动迟缓、故步自封，臃肿低效。

政治风险也在同步增长。不稳定的隆隆声响每天都在加大。革命的威胁以越来越快的速度在世界各地显现。

前述《公众的反叛》一书的作者马丁·古里的论点很简单：“二十一世纪的信息技术使公众——这些来自四面八方的普通人——得以打破工业时代政治等级制度的权力……在信息浪潮席卷天际的世界里，工业等级制度已无法成功治理。”机构和政府已失去了对真相和信息的铁腕控制。对政府的信任在肯尼迪总统任期内达到顶峰，当时 70%到 80%的美国人信任总统。但现在情况恰恰相反。

美国人不再像从前那样信任政府。到 2013 年奥巴马第二任期开始时，对政府的信任度降至 19%。在互联网上，人人都可以发表评论，这种双向交流威胁着那些曾在广播时代备受推崇的官僚和机构。

转变之二：从单向传播到双向互动

广播时代，高门槛让媒体行业高度集中。 20 世纪 60 年代，广播时代的黄金时期，不到 25 家公司就垄断了广播、电视、图书、杂志和音乐的信息传播渠道。

四家电视网、五家出版社、五家唱片公司和七家电影制片厂，控制着美国人消费的大部分内容。这些媒体巨头，强大而权威，塑造了数百万美国人的思想。他们主导叙事，控制意识形态。信息是单向流动的，从生产者流向消费者。

没有人比沃尔特·克朗凯特更能体现媒体的全方位影响力。这位“美国最值得信赖的人”在 CBS 晚间新闻担任主播长达 19 年。克朗凯特的这个称号是有根据的。根据《奎尔民意调查》，一个测量公众人物信任度的调查，克朗凯特高居榜首，是榜单上唯一的新闻人。榜单上其他受信任的人都是政治家。没错，你没看错。时代确实变了。

克朗凯特作为美国电视界的中心人物，报道了从早期的水星计划发射到阿波罗 8号令人惊叹的绕月飞行的所有 NASA 太空任务；他报道了从美国建国 200 周年庆典的欢欣到肯尼迪遇刺的悲痛等所有重大国事。当克朗凯特开口时，全美国都在倾听。 1968 年，克朗凯特前往东南亚，在西贡九死一生，采访将军和士兵，亲眼目睹了越南战争的实况。

1965 年，美国人支持越南战争。 1965 年10 月的一项民意调查显示，64%的美国人赞成参与越南战争。在克朗凯特的影响下，美国民意发生了逆转。到 1969 年1 月，52%的人认为越南战争是个错误。

美国人民的观念为何一夜之间天翻地覆？

1968 年，克朗凯特在 CBS 新闻特别节目《越南报道》中，不仅仅是在陈述事实。他用足以改写国家历史的言辞，批评了这场战争，并将其定义为僵局。

在美国本土，林登·约翰逊总统紧张地咬着指甲，观看克朗凯特的直播。总统的头发似乎在一秒钟一秒钟地变白，他弯腰靠近电视机，背影弯曲，仿佛与眼前倒下的士兵融为一体。约翰逊感受到了舆论的风向变化。心跳加速，双腿不安地抖动，目不转睛地盯着克朗凯特的现场报道，约翰逊对他的新闻秘书说：“如果我失去了克朗凯特，我就失去了中产阶级美国。”一切都变了。一个人，一个夜晚，一则报道。在媒体高度集中的时代，这足以撼动美国民众的意识，改变一场国际战争的走向。

一如既往，沃尔特·克朗凯特以他那句著名的结束语结束了 CBS 晚间新闻播报：“事情就是这样。”克朗凯特的话语仿佛上帝的旨意，为随后的所有讨论定下了基调。克朗凯特播报后仅一个多月，约翰逊在 3月 31 日星期日宣布不会寻求连任总统。

广播时代的政治说明了什么？

当信息来源有限时，我们用连贯性换取了真相。

警示：媒体从来就不是完全真实的。好了，我说出来。公平地说，媒体也不是在故意欺骗公众。相反，少数编辑和记者对公众舆论产生了过大的影响，他们自然也有盲点。他们的疏漏包括肯尼迪的私生活、约翰逊的腐败以及里根的老年痴呆。新闻编辑就像大祭司，站在一个顺从的社会面前，高居讲坛之上，凭借着与数百万美国人的直接联系而强大。

当那些主流媒体挥动指挥棒时，大众就像被驯服的羊群一样，乖乖跟随。为了保持社会凝聚力，观点被刻意限制在一个狭窄的范围内。即使媒体之间有争执，他们也都在一个默认的假设框架和可接受的狭窄意见范围内打转。媒体巨头们不仅有钱，更有权力，是绝对的权力。即便报道出错，消费者也无法大规模反击。

他们利用手中的权力，错误往往被制造错误的权威人士掩盖。持不同观点的人没有渠道去传播他们的反驳或分享他们的观点。对大多数人来说，他们作为消费者能做的最多，就是选择看哪个频道或读哪份报纸。个人意见始终停留在个人层面。普通人没有传播自己想法或发起大规模社会运动的途径。少数人比较积极，有人给编辑写信，有人告诉朋友。但即便如此，他们的反驳也仅限于面对面交谈的范围。

然而，这两种回应方式的效果都受限于传播范围。每一个发表的回应都必须经过编辑的批准。即便被接受，这些回应也被藏在报纸的角落里，淹没在媒体巨头和他们的编辑们决定的数百篇报道之后。大多数人关注的是媒体偏见。然而，媒体真正的力量不在于影响人们对现有报道的看法，而在于决定是否报道某件事。

几十年来，编辑们将成千上万的重要新闻排除在广播、报纸和电视之外。如果不了解某个问题的存在，人们就会因为根本不知道这个问题而保持无知。但在互联网上，错误是公开的，每个人都看得见。过失会被捕捉、分享，并通过病毒式传播的力量被放大。

在 20 世纪，随着世界变得更加复杂，信息流却变得更加简单。

就像舵手对他的一队听话的划桨手喊号子一样，领导者控制着信息的传播，决定着整个群体的动向。即使全球人口从 1900 年的 16 亿激增到 2000 年的 60 亿，媒体驱动的凝聚力仍然使群体保持一致。数百万人以近乎神奇的同步性移动。划！划！划！

即便信息可能失真，大众仍然被一个共同的现实所团结。只要人们保持同样的划桨速度，社会就能蓬勃发展。这种简化信息流动的策略，以及用非黑即白的新闻解读来忽视诸多复杂性的做法，取得了极大的成功。事实上，如此成功，以至于在 20 世纪，美国引领了人类历史上最大的财富创造浪潮。我们用汽车取代马匹，用石油取代蒸汽，用摩天大楼取代棚屋，用高速公路取代小径，用电力取代蜡烛。总的来说，这是一个巨大的成功。

现在，我们正从叙事寡头制转向叙事民主制。

叙事控制权不再被垄断。真相的仲裁者已经分散。数百万历史上受限于想法传播范围的人们，理论上可以接触到任何有互联网连接的人。真相一直都存在，但直到最近，我们才有途径去发现和传播它。

从大英百科全书到维基百科

从《大英百科全书》到维基百科的演变，我们之前讨论的种种变化在这里得到了淋漓尽致的展现。

当维基百科刚刚崭露头角时，几乎没人相信它能与《大英百科全书》相提并论。这些怀疑者是有历史根据的。自从古埃及亚历山大图书馆以来，知识一直被机构所垄断，由权威人士来辨别真伪。

《大英百科全书》曾是学校图书馆和美国家庭书架上的常客。

它的编辑们为读者筛选精华，剔除糟粕，辨明是非，剖析真知。公众别无选择，只能接受《大英百科全书》作为真理的裁判者。大多数人甚至从未质疑过它的权威性。在政治、教育和媒体等各个领域，人们都信奉权威之言。

《大英百科全书》使用起来并不方便。它既笨重又难以检索。全套书卷浩繁，价格不菲。搬动一本《大英百科全书》就像在健身房举重，若能搬动全套，堪比奥运会举重冠军。书中信息运输成本高昂，因此售价不菲。凭借其无处不在的品牌影响力，《大英百科全书》一言九鼎，深得人心。

维基百科则恰恰相反。

它免费而非收费；数字而非模拟；众包而非编辑驱动；持续更新而非一成不变。《大英百科全书》按学科组织，维基百科则以超链接串联；《大英百科全书》按字母顺序排列，维基百科则是一张没有起点和终点的知识之网。维基百科由人民创造，为人民服务。它是一个集体记忆库，任何拥有智能手机的人都能获取其中的知识。所有维基百科条目——是的，每一篇文章——都可以保存在你的智能手机上供离线访问。

多年来，事实争议都由客厅里的《大英百科全书》来定夺。如今，人们通过即时谷歌搜索来解决争议，而搜索结果大多指向维基百科。翻开祖父母家中的《大英百科全书》，你会发现过时的数据和资料。而维基百科则在不断进化。从《大英百科全书》到维基百科的转变，体现了我们信息环境的变迁，随着信息架构的转变，社会结构也将随之改变。

这种转变最明显地体现在政治领域。

第三支柱：政治

国情咨文

美国，这个世界上最富有的国家之一，如今却陷入了怀疑和不确定性的泥潭。对各种机构的信任度正在急剧下降。不到一半的美国人信任媒体。正如《大西洋月刊》的尤里·弗里德曼所写：

“爱德曼，这家传播营销公司，18 年来一直在调查全球民众对各类机构的信任度，从未记录过美国信任度如此急剧的下滑……这是第一次，信任度的大幅下降并非与紧迫的经济问题或灾难相关联……

这不仅是美国的问题，而是一个全球性的问题……它正在削弱人们对所有其他机构的信心，因为如果没有一个公认的事实基础，就很难判断首相是好是坏，或者一家公司是好是坏。”

这些令人不安的数据还不止于此。人们感到焦虑、愤怒、不信任和愤怒。美国成年人表示，他们的焦虑程度比一年前增加了 39%。在昆尼皮亚克大学最近的一项民意调查中，91%的受访者表示“政治中的尖锐对立”是一个严重问题。正如一位作者所写：“大多数美国人都感到愤怒，怒火中烧，或者充满了狂怒。”

为什么会这样？

奥弗顿窗口的崩溃

在政治学领域，“奥弗顿窗口”指的是社会上可以接受的观点范围。

与其直接控制言论，不如通过划定可接受对话的边界来间接控制言论。正如现代语言学之父诺姆·乔姆斯基所说：“让民众保持被动和顺从的聪明做法是严格限制可接受意见的范围，但在这个范围内允许激烈的辩论……”

在有线电视出现之前，可接受言论的边界是由政党来把控的，他们为了获得大众支持，倾向于推动政治中间立场。少数人就能为大众设定话题。每个小镇只有一两份报纸和三家电视台——都是中间派，支持商业，尊重权威。报纸和电视台在各自的地盘上垄断了信息的传播。他们通过消除不同的声音，为公民创造了共同的思想基础，从而构建了社会凝聚力。

正如媒体理论家安德烈·米罗什尼琴科在《作为媒体的人》中写道：

“人们不会对每个问题都做出个人判断，而是满足于社会上既定的观点。而新闻业是发展和传播普遍观点最有效的方式……作为副作用，这种凝聚力消除了过于不同的观点。它起到了一种普遍平均化的作用。大众信息媒体就是大众孵化媒体，在人们头脑中培养出相同的世界观。”

政党依赖媒体来传播他们的理念。通过利益交换和关系网，政党帮助他们的政治家赢得选举。与媒体、商业和教育一样，现状得以维持。就像野外的狮子，富有且人脉广泛的美国家族在大众媒体环境中蓬勃发展。政治结果也在延续现状。金钱和与媒体的关系对选举的影响不亚于选民本身。

政党与大众媒体密不可分。想想看：如果希拉里·克林顿在 2016 年赢得了大选——她差点就赢了——美国总统的谱系就会是：布什、克林顿、布什、奥巴马、克林顿。没有媒体的帮助，政治候选人就无法以成本效益的方式大规模接触选民。

政党比在其中工作的人更庞大。它们是一系列关系的集合，也是战术知识的宝库。它们由党派媒体成员、广告商、捐助者、协会、利益集团、顾问，当然还有政治家组成。政党与捐助者建立密切关系，为其广告活动提供资金。教堂和工会等地方组织则负责动员投票工作。

正如本·汤普森在《选民决定》这篇文章里所言：

“政党不只是政治家们的集合，更是那些对某些政策结果特别上心的行动者的联盟。这些行动者携手合作，推举能够代表他们利益的政治家上台；选民的利益，不过是他们实现目的的一种手段。而且……这些政党之所以能够成功，是因为他们掌握了赢得选举的所有工具。”

选民的利益，只是他们实现目的的一种手段。政治党派通过与编辑、记者和媒体高层建立关系，来换取选民的支持，确保自己的政治家能够当选。

然而，这种局面正在发生改变。

媒体垄断的裂缝最初出现在有线电视的兴起，而现在，互联网的出现将使大众传媒环境分崩离析。在互联网上，每个人都能搜索、筛选、编辑和传播内容，这已经产生了深远的影响。言论的容忍范围已经被打破。媒体不再是阻挡多元思想和观点的壁垒。那些曾经在大众传媒环境中被压制的极端观点，如今在互联网上得以生存，一条病毒式传播的信息可以迅速传遍全球的每一个角落。

生产模因论

普通人已经掌握了制造“模因”的工具。

互联网让 20 世纪的政治格局变得过时。政党再也不能独霸政治信息的传播。通过 Facebook 、Twitter 等社交媒体平台，成百上千的分散组织和个人都能影响选民。政治家不再依赖政党，而是绕过传统媒体，直接在社交媒体上与选民建立联系。在 Facebook 上，只要有钱，任何人都能触及到 1.5 亿注册的美国选民。

他们利用互联网来争取支持、筹集资金、推动投票。本·汤普森概述了三个转变：“(1)以前信息被地域垄断的报纸和电视台控制；这种局面从有线电视开始瓦解，最终被网络彻底颠覆，(2)互联网使得直接与选民联系、分享信息、筹集资金和推动投票成为可能，(3)所有选民都可以通过少数几个平台接触到，尤其是 Facebook 。”

结果，政党现在受制于先例和惯例。由于不再控制信息传播渠道，政党无法再压制边缘议题或非正统候选人。作为回应，政治结构将偏离现状。由于媒体结构的变化，这是不可避免的。如果要我打赌，我认为美国会因为选举制度的结构而继续保持两党制。除此之外，我只知道一点：为了适应新的媒体环境，政党必须扮演新的角色和承担新的职责。

正如威廉·伯恩斯坦所写：

“政治与传播几乎是同义词；毕竟，所有政治无非是为权力服务的传播。只有理解信息和传播技术的相对可及性和控制权（这几个世纪以来变得越来越复杂），我们才能理解政治、文化乃至人类状况本身的起伏。”

作为说服和传播的专家，成功的政治家通过巧妙运用新兴传播平台与选民建立联系。

媒体的商业模式总是跟在注意力后面跑，但总是慢半拍。那些懂得玩转媒体的政治家，却能巧妙地利用这一点。当他们在创新上超越对手时，就能以低成本获得广泛的传播和较少的竞争。随着信息环境的变迁，我们可以预见，未来的政治家也会采取同样的策略。在 20 世纪，“民众”是一个模糊而缺乏活力的概念。他们无法自我组织，只能听从媒体掌控者的指挥。别无选择；服从权威是大众传媒时代的宿命。如今，多种力量正在汇聚，改变着政治环境。选民对政治家及其政党失去信任，转而期待那些非传统政治体制出身的政治家。

随着权力从少数强大选民转向大量个体选民，政治家开始直接服务于选民，而不是他们的政党需求——在政党需求中，选民只是手段而非目的。当权力平衡从政党附属机构转向传播大师时，捐助者也不再能够主导政治结果。

每一种新的传播媒介都会在政治的各个层面引发连锁革命性的影响。就像远处的山脉，尽管未来的细节朦胧难辨，但我们仍能看清大致轮廓。今日的网红影响者就是明日的政治家。拥有影响力的候选人天生就具备传播渠道、自有数据访问权和有机的用户洞察，以及更低的投票动员成本。媒体运作能力将成为政治成功的必备技能。

一个人的外表和言谈方式将对其成功至关重要，未来的政治家看起来更像名人而非传统政治家，这并不令人意外。

正如马歇尔·麦克卢汉在 1960 年代所说：

“懂得运用电视的政治候选人——无论其政党、目标或信仰如何——都能获得历史上前所未有的权力……电视正在彻底改变西方世界的每一个政治体系。其中一个变化是，它正在创造一种全新类型的国家领导人，这种领导人更像部落酋长而非政治家。”

亚伯拉罕·林肯以其优美的散文见长，在 1858 年备受关注的漫长政治辩论时代大放异彩。随着电视兴起，肯尼迪在 1960 年总统辩论中凭借其年轻和魅力在全国电视机前压倒尼克松。像威廉·塔夫脱这样体重 340 磅的总统，在外表与言论同等重要的时代将永远无法当选。

像坎耶·维斯特或者金·卡戴珊这样的名人，成为总统的可能性可能比那些普通的中立派参议员还要大。他们凭借自己的影响力和号召力，已经能够左右政策决策和美国选民的意向，而且他们不受参议院投票记录的束缚。未来，最成功的政治家将会绕过传统媒体，直接与民众建立联系。这种新的媒体环境，为那些非传统政治体系外的非常规候选人提供了优势。正如纳瓦尔·拉维康特所言：“社交媒体让大众能够绕过精英阶层的守门人——大众媒体。反建制派候选人代表着未来。”

政治的未来

政治家不再依赖政党来扩大影响力和筹集资金，而是通过娱乐性内容和情感化、易于理解的论点来争取选民。最成功的政治家将不再讨好政党，而是绕过媒体，直接与选民建立联系。

2016 年总统大选是我们的觉醒时刻。

特朗普暴露了媒体的弱点。作为一名观察者，我被媒体报道与美国民众真实感受之间的脱节所震惊。媒体玩的是一场游戏，而特朗普玩的是另一场。特朗普的竞选活动喧嚣、绚丽而富有攻击性。就像马戏团一样，人们的目光被牢牢吸引。唐纳德·特朗普很少投资传统广告，他否定主流媒体的合法性，直接与选民联系。即便他在广告上的投入少于克林顿和其他共和党对手，他仍主导了媒体报道，获得了空前的关注度。他表面上的缺点反而成了助力，而非阻碍。攻击反而有利于他的竞选。

媒体陷入了两难：报道特朗普，他就会赢得选举；忽视他，你就会失去观众和收入。媒体企业在选举期间蓬勃发展。《纽约时报》的订阅增长率比上年增加了十倍。有线新闻收视率在选举期间暴涨，广告收入随之增加。

正如坎贝尔·布朗在选举期间为《政治》杂志所写：

“特朗普并没有强迫电视网络直播他的集会而不是进行真正的报道。他也没有强迫任何人接受他的电话采访，而不是要求他进行面对面采访，这对他来说风险更大。电视新闻在很大程度上将编辑控制权交给了特朗普。这是由对收视率的渴望驱动的…特朗普的候选人身份很大程度上是电视媒体的产物，他们想要或需要他成为今年政治戏剧的核心人物…特朗普的出现就像是来自地狱的甘露。”

表面上，特朗普和电视网络进行着激烈的口水战。实际上，双方都从这场表演和丑闻中获益。特朗普获得的电视曝光率是特德·克鲁兹和约翰·卡西奇总和的三倍。据《纽约时报》报道，到 2016 年3 月，也就是大选前六个月，特朗普已经获得了价值超过 20 亿美元的免费媒体曝光。没有人的广告预算能够与如此高的数字相抗衡。当电视网络快要沉没时，特朗普带着装满现金的救生筏出现了。

他们对特朗普的演讲进行了全程直播，而他的对手们却只能得到零星的报道片段。特朗普的出现，恰逢各大电视网络陷入困境之时。他们越是报道特朗普，就越能听到钞票入账的美妙声音。 CBS 的总裁莱斯利·穆恩维斯曾说：“这可能对美国不利，但对 CBS 来说简直是天大的好事。”一位华盛顿记者更是直言不讳：“天哪，特朗普是我们业务上遇到的最好的事情！”

简而言之，随着信息量的爆炸性增长，媒体——其商业模式建立在信息稀缺的环境之上——与魔鬼做了一笔交易。纳瓦尔·拉维康特说得最好：“互联网使事实传播变得廉价。‘新闻’媒体对此的回应是全面转向观点输出和娱乐至上。”

当然，我不想过分强调特朗普当选的影响。我很清楚人类在事后容易忽视概率，倾向于为每个事件编织叙事，尤其偏向于近期发生的事件。但有一点我很确信：在旧的大众传媒法则下，特朗普不可能赢得总统大选。特朗普的胜利源于从信息稀缺到信息过剩的转变。人们被海量信息和各家媒体之间的矛盾报道所淹没。

所有人都在争夺关注度。像特朗普这样既具有争议性又富有娱乐性的总统，是必然的结果。他没有迎合政党，而是说着美国选民听得懂的语言。他承认他们的恐惧，理解他们的渴望。他在推特上最为活跃，但在脸书上占据主导地位。对职业政客心存疑虑的选民支持特朗普“有话直说”的能力。

信息过剩的影响在全球范围内都显而易见。紧张局势始于 2008 年金融危机之后。在社交媒体的推动下，政治活动日益活跃。人们反抗既定等级制度，质疑权威。正如马丁·古里所写：“不确定性是一种腐蚀权威的酸性物质。一旦失去对信息的垄断，我们的信任也随之丧失。每一份总统声明、每一份中情局评估、每一份大报的调查报道，突然间都显得武断，似乎更多地建立在道德偏好而非严谨的理性思考之上。”

在电视时代，大众的选择少得可怜，只能被动接受。但互联网时代的到来，让大众不再只是跟随大众媒体的单一节奏起舞。他们开始积极参与，形成了一个观点的大杂烩。

那些把责任推给杰克·多西和马克·扎克伯格的人，忽略了一个根本的事实。不是推特或脸书影响了政治，而是互联网改变了政治游戏。这些变化是深层次的，在我们认识到这一点之前，我们无法对世界的现状进行理性的讨论。媒体追求轰动效应的倾向，往往夸大了主流叙事，让我们对真正困扰社会的问题视而不见。

正如马丁·古里所言：

“当前的精英阶层失去了对信息的控制权，也失去了赋予其合法性的魔力……这就是我们面临的困境。每一个进步的起点都必须从这里开始。”

“假新闻”不过是个幌子。如今，美国普通民众获取信息的渠道比 30 年前要多得多。虽然在大选期间确实存在假新闻——那些可以被证实的虚假报道——但哈佛大学伯克曼克莱因互联网与社会中心的研究表明，它对总统大选的媒体生态影响微乎其微。正如一位推特用户所说：“如果新闻是假的，那历史又会是什么样？”问题不在于假新闻，而在于现实本身。

信息过载会带来有害的副作用。泰勒·考恩指出，信息过剩可能导致民众对领导人的期望降低，变得愤世嫉俗：

“如今的精英阶层不再拥有曾经那道使局外人难以挑战他们的文化屏障……美国生活最大的变化可能就是获取信息的成本和不便大幅降低……然而，见多识广的民众也可能是愤世嫉俗的民众，而愤世嫉俗的民众愿意容忍甚至支持愤世嫉俗的领导人。也许世界需要更多 20 世纪 60 年代那种天真的登月乐观精神。”

曾经在媒体环境中保持沉默和被动的群体，现在利用互联网围绕共同的兴趣和信念聚集起来。在美国，右翼的茶党运动和左翼的占领华尔街运动相继兴起，他们都在对抗“体制”。到 2016 年秋季，公众对新闻的信任度降至 19%的历史新低。另一项民意调查显示，只有 9%的美国人表示喜欢国会，这一支持率低于蟑螂、虱子或交通堵塞。领导人和机构的失败被疏离且不宽容的公众进一步放大。政党正在分裂成数十个充满激情的战斗团体，他们因社会或政治诉求而团结。

抗议活动在世界各地涌现。许多抗议活动不是依靠文字，而是利用图像和视频的力量。在突尼斯，西迪布济德省城的一名街头小贩在公共广场上当着摄像机自焚身亡。在埃及、西班牙和以色列，年轻的中产阶级和受过大学教育的人们发起并领导了大规模运动。

在巴西，自由巴西运动的领袖们——一个保守的自由主义团体——正在通过 YouTube 、WhatsApp 和Facebook 这些社交平台与选民直接对话。他们受到美国布莱巴特新闻网的启发，梦想着一个未来：每位当选的候选人都有自己的 YouTube 频道。在最近巴西大选前的一个月里，该党几乎天天霸占 YouTube 的头条。一位党内人士直言不讳：“我敢说，在巴西，YouTube 网红的影响力远超政治家。”

真相的追寻，将变成一场集体的冒险。目前，我们的集体探真系统还处于起步阶段，就像蹒跚学步的孩子，一切都显得混乱无序。我们不知道应该信任谁，也不知道如何去发现真相。我们需要新的方法来验证真相、认证智慧、组织社会。在过去，信息的生产和传播成本高昂，只有最优质的内容才能被发表。但在互联网时代，每个人都有了发声的机会，内容的筛选不再是在发布前，而是在传播的过程中。这是一个自我调节的系统，引人注目的信息迅速传播，而乏味的信息则在互联网的阴暗角落默默腐烂。

互联网正在按照自己的形象重塑社会。笔尖在纸上飞驰，墨迹未干。

总结来说：在大众传媒时代，大型政党通过与大众媒体的紧密结合而获得成功，这些媒体维持着狭窄的奥弗顿窗口。体制内候选人和政策表现最为出色。互联网正在改变政治格局。它打破了奥弗顿窗口，削弱了权威的合法性，松动了政党对选举结果的控制，为擅长媒体操作的政治家提供了一个绕过大众传媒直接接触选民的平台。当这些选民感到愤怒时，他们会骚乱、反抗和抗议。反过来，互联网又助长了政治革命，并延续了名人式、反体制政治家的成功。

媒介即信息

媒体环境的形态塑造了社会的结构。像互联网这样的新技术所营造的环境，比它传递的任何内容都要重要。每一次通信技术的飞跃，都在重塑我们的环境，重构社会，重新编织人类的意识网络。

想想看，当人们从骑马出行转变为驾车出行时，社会发生了怎样的变化。人们从城市搬到了郊区，购物中心、快餐店、高速公路和汽车餐厅如雨后春笋般涌现。

通信技术的影响同样深远，尽管这种影响往往是潜移默化的。它们影响着社会的运作方式，包括社会、经济、政治和宗教模式。比如，字母的发明催生了民族主义、个人主义、数学、工业化、大规模生产、宗教改革和文艺复兴。

马歇尔·麦克卢汉，被誉为媒介研究的鼻祖。他的作品，可以说是互联网时代的启蒙读物。他以一个简单的观察而闻名：媒介即信息。这意味着，我们从媒介（如广播、电视、互联网等）的影响中学到的东西，比通过这些媒介传播的信息要多得多。比如，我们更应该研究广播对社会的影响，而不仅仅是某个广播节目。正如麦克卢汉所言：

“所有媒介都在深刻地塑造我们。它们在个人、政治、经济、审美、心理、道德、伦理和社会方面的影响如此广泛，以至于我们的每一面都无法避免被触及、影响和改变。媒介即信息。不了解媒介如何作为环境运作，就无法理解社会和文化的变迁……但环境是无形的。它们的基本规则、普遍结构和整体模式都难以被轻易察觉。”

就像鱼儿在水中游弋，我们往往忽视了技术环境如何塑造我们的行为。我们所处的无形环境，超出了我们的感知范围。我们的行动和思考方式，都受到我们创造和实施的技术的影响。当我们改变社会中信息流动的方式时，我们应该预见到商业、教育和政治领域会发生根本性的变化。目前，这些变化正在加剧愤怒和焦虑，尤其是在政治领域。

通过理解信息流动，我们可以在一定程度上控制它们。理解信息流动方式的变化如何影响社会，是建设更美好世界的第一步。这样，我们就能确保技术为我们所用，而不是与我们为敌。

这世界究竟怎么了？

“未来一片混沌。自从人类直立行走以来，这样的门已经开启过五六次。这是最好的生存年代，因为你认为确知的几乎一切都是错的。” ——汤姆·斯托帕德

从信息匮乏到信息丰富的转变正在重塑商业、教育和政治。

乍一看，这些领域的演变似乎毫无共同之处。但仔细一瞧，我们会发现惊人的相似之处。回顾一下：信息流动的形态决定了社会结构。二战后的世界由大众传媒主导。大型机构，如企业、大学和政党，为社会设定议程。总的来说，美国的生活质量在不断提升。

20 世纪 70 年代，美国人的态度开始转变。即使机构日益臃肿，它们的主导地位和权威仍然靠信息不对称、中央化的媒体控制和大众传媒单向的信息流来支撑。互联网通过改变信息影响力的平衡，颠覆了大众传媒的范式。

正如马丁·古里所写：

“一代人之前，公众只能作为被动的受众存在。信息传播采用工业模式：自上而下，一对多。那是日报和沃尔特·克朗凯特这样著名主播的黄金时代……来自民间的普通人，不受制于体制，将精英们从信息领域的制高点上推了下来。几乎立刻，人类活动各个领域的大型机构都开始失去权威——正如我们所见，许多机构现在已接近终结阶段。”

大型机构曾经对叙事拥有不容置疑的控制权。它们的主导地位曾经看似永恒。但现在，它们正在失去传播思想的垄断地位。

信息的爆炸性增长已经动摇并淘汰了 20 世纪的组织模式。大品牌正在失去市场份额。大学正在破产。大型政党正在分裂，失去对政治叙事的控制权。与此同时，能够与受众建立联系并满足消费者独特需求的小企业正在蓬勃发展；能够教育、娱乐、认证并为学生找到工作的数字原生大学将会蓬勃发展；同样，能够绕过媒体直接与选民建立联系的政治家正在吸引注意力、影响政策并走上仕途。

曾经赋予把关者权威和威望的叙事，如今立即就会被怀疑的公众事实核查。不到一代人之前，当信息的生产和传播成本高得令人望而却步时，公众获取信息的渠道十分有限。

我们正身处信息的漩涡之中，晕头转向、幻想破灭之际，我们的指南针却指向了错误的方向。磁北极指向的是工业时代的老黄历，但当我们依循这些老规矩时，却发现自己偏离了航道。磁场已经逆转，我们已迈入一个数字化、双向交流、信息爆炸的新世界，在这里，数以百万计的人能够大规模地创造和传播内容。我们需要重新校准我们的集体指南针。

媒体环境就像一个水晶球，通过它，我们可以窥见未来。商业将变得更加个性化，教育将经历彻底的变革，政治家们将越来越像反体制的名人。工业化的大众传媒结构已经过时，不再适应我们的新环境。就像我们不能把洛杉矶的棕榈树移植到北极并期待它生长一样，大众传媒时代的系统在互联网时代也无法正常运作。

由于对当代环境缺乏认知，我们陷入了愤怒、焦虑和狂躁之中。从商业到教育再到政治，我们不应该逃避这些技术，而应该主动拥抱它们。在我们理解并适应这个数字环境之前，我们将无法收获它的果实。

在过去的几十年里，各行各业的规划时间线一直在不断缩短。过去制定十年规划的公司现在改为制定五年规划；而制定五年规划的公司如今改为三年规划。

慢慢地，无论是个人还是企业，大家都在放弃那种“卢德派幻想”——即，我们可以一边享受创新红利，一边保持事情的可预测性。

我自己之所以转变思路，调整工作流程，是因为我迫切需要解决“卢德派幻想”背后那个根本性的矛盾：专注与灵活性。

我们怎能在不盲目追求表面光鲜的同时，保持足够的灵活性？如何保持对一件事的长时间专注，以便取得实质性进展，同时又不让自己陷入狭隘的思维定势？

凡值得追求的事物，都需要时间的沉淀

专注力和注意力的价值正在水涨船高。过去，我们的注意力和精力并不像现在这样被各种事情分散。在这个深度工作变得越来越稀缺的时代，那些能够深度工作的人，正如最近一系列关于专注力书籍中说的那样，他们的力量正在不断增强。

确实，似乎任何有价值的事情都需要花费很长时间。从一个项目跳到另一个项目（或者从一个光鲜事物跳到另一个光鲜事物）无疑是导致长期失败的秘诀。

增加可选择性并变得反脆弱

与此同时，我们常常听到诸如敏捷、转型和适应之类的词汇。每个人都意识到，随着外部环境和市场的变化越来越快，人们愈发难以跟上时代的脚步。

解决方案在于保持灵活性。大多数人的误区在于，他们试图凭借自己的智慧或知识提前预测“正确”的选择。而正确的做法应该是，创造尽可能多的选择和机会，然后在结论显而易见时，果断执行那些有利可图的选项。

拥有“选择权”，你就不用太依赖所谓的智力、知识、洞察力和那些高大上的技能。因为，你不需要总是做出正确的选择。你真正需要的，是那份智慧——避免做出伤害自己的傻事（比如某些时候选择不作为），并在有利机会出现时，敏锐地抓住它们。

选择权的机制，就像试错（快速失败模型），也就是我们常说的“凸性探索”。它允许我们低成本的犯错，这些错误有明确的损失上限，却可能带来巨大的、甚至是无限的回报。这正是正向黑天鹅的核心特征。

来源：《反脆弱》——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布

朋友给我讲过一个故事，说的是他高中时的一个老同学。这哥们儿经营着一家挺赚钱的公司，2008 年金融危机那会儿，他的生意不仅没受影响，反而在 2008 年到 2011 年间赚了不少现金。

那时候，市场流动性紧张，大家都缺钱，他却手握重金。金融危机过后，无论是股票、房产还是陷入困境的企业，都出现了一大堆明摆着的好机会，连投资小白都能看出来，这些投资能带来丰厚的回报。

但这帮所谓的“聪明人”手里一个子儿都没有。因为他生意稳健，前几年的利润大多以现金形式留着，所以抓住了机会，投资了一大批明显有利可图的项目。过去七年，他赚得是盆满钵满。

我在很多人的职业生涯和生活中，也看到了类似的情况。他们用按揭贷款买房或公寓，心想“反正都要付房租，不如买套房，还能积累资产”。然后，当一个机会突然出现在城市的另一端、全国的另一角落，甚至是世界的另一端时，他们却因为“有房贷要还”而无法抓住机会。

那些承诺在一个项目上投入五年，并且死活不肯重估的人，其实也在犯同样的错误。

哦，生活总是充满变数

这种专注与选择权之间的矛盾更加复杂，因为不仅外部环境在变，你的个人情况也在变。你五年前想要的东西，可能和现在想要的已经大不相同。你五年后想要的东西，可能又会有新的变化。所以，我们要努力成为一个反脆弱的人。

让我们用维恩图来理一理这些概念：

让我们快速将这个图表与我使用的术语对应起来：

• “我擅长的事”= 专注 – 想要在某方面出类拔萃，就得下苦功夫多练。
• “人们愿意掏钱的事”= 灵活性 – 市场瞬息万变，保持灵活性才能抓住机会。
• “我想做的事” – 生活充满变数，你对事情的看法也会随之改变。

这三个圆圈在维恩图里不断转动，似乎需要我们时刻保持警觉。但如果你整天只想着这些变化，而不坐下来踏踏实实干上一段时间，那你在任何领域都难以做出真正的贡献。

今年，我摸索出了一套管理这种矛盾的系统，这是我迄今为止最接近完美的方法，现在我想和你分享这个过程。我自己每 12 周就用一次，也用它帮助过不少前来咨询的客户，效果都不错。

准备工作

每 90 天（也就是每季度），我都会重新审视我想要的（我的长期目标）、人们愿意为哪些东西买单（市场动向）以及我擅长的（我的优势）。然后，我会设定一个单一的、可验证的目标，这个目标我认为是实现目标的关键一步。

举个例子，“卖出很多书”这个目标就不够明确。而“登上亚马逊畅销书榜”就是可以明确验证的，“卖出一万本书”则是可以量化的。

这样，每 90 天的冲刺阶段就有一个明确的方向，你遇到的每个机会都可以用“这是否让我更接近卖出一万本书”来衡量。

比如有人问你“要不要去参加这个会议？”或者“我是不是应该花一个月专心写博客内容？”这些问题都可以用这个单一目标来衡量。

同时，这也能让你根据各项计划对目标的贡献程度来优先排序。在过去两个季度，我把这套方法稍作调整，用来评估我的书籍营销计划，效果显著。

有些还是秘密，正在进行中 🙂

在 90 天的周期里，每个月你都会挑选 1-3 个最有可能帮你达成季度目标的重点计划。

每周，你会挑选 1-3 个最有可能帮你实现当月目标的重点计划。

每天，你会挑选 1-3 个最有可能帮你完成本周目标的重点任务。

如果你把维恩图中那个三角形的“幸福地带”作为核心，那么规划过程就变成了一个简单的练习：

1. 找到你的幸福地带。
2. 用 80/20 法则分析并执行那些能让你一步步走向幸福地带的行动，无论是按季度、月度、周度还是日度来安排。

这样做有几个好处：

1. 它能让你保持动力，因为你能够清晰地看到，你每天、每小时的努力是如何直接通向你的长期“幸福地带”。
2. 你能够建立一个持续的规划和反馈循环，帮助你识别出最有影响力的任务。

所以，每 90 天，你会：

1. 重新审视 25 年的愿景，确定维恩图中心部分的模样。
2. 假设在未来 90 天内，你能做些什么来最有效地推进这个目标。

每个月，你会假设在接下来的 30 天内，你能做哪些 1-3 件关键的事情，来最有效地推进 90 天的目标。每周，你会假设你能做哪些 1-3 件关键的事情来推进月度目标。每天，你会假设你能做些什么来最大程度地推进周目标。

注意事项

1. 别在中途改弦更张

当我日复一日地工作时，我不会去想“这是否有助于我实现月度目标”。我的全部精力都集中在完成当天最重要的 1-3 个任务上。如果我心里有疑虑或者冒出新点子（比如我应该再写一篇关于新复盘流程的文章），我会把它记在我的周复盘笔记里，等到周末再仔细考虑，然后继续我的工作。

如果在周复盘时想到一些长远的问题（比如“我是否应该雇人？”），我不会因此改变我的 90 天目标。我会把它列在清单上，等 90 天结束时再做评估。

我发现这样做既能保持灵活性——因为我只对一个大项目承诺 90 天，同时也能保持专注。我发现，如果你 90 天只专注一个重点，你可以完成很多事情（比如写出一本书的初稿）。

2. 永远留有后路

在那些既有趣又有启发性的“红队规则”中，第一条被强调得最多：永远留有后路。在这个特定的情况下，我总是为 12 周的计划可能不如预期做好准备。

当我开始写书时，我告诉自己：“我会花三个月时间写初稿，如果不行，我就把它整理成一系列文章发表，这样我至少能成为一名更好的作家。”

写作对我来说很重要，所以即使其他事情都不顺利，单单提高写作技能也是值得的。

你可以推出一个 12 周的播客季，而不必承诺未来十年都要这么做。

两个重要的启示：

1. 知道 12 周后可以选择离开，反而让我在这 12 周内更容易全力以赴。可以把它看作是给自己的合同里加入了一个“退出条款”。
2. 它还能让你保护自己的底线。即使实验本身没有成功，从实验中学到的东西也应该让投入的时间变得有价值。如果你选择一个 12 周的项目，即使结果不尽如人意，学到的东西也应该让这段时间变得值得。

这些是理论基础；如果有任何不明白的地方，都已经融入到过程中了，那么让我们深入到实际操作的细节中去吧。

过程

准备阶段：当你在季度中遇到需要战略思考的问题时，不妨先记下来，等到季度末再仔细琢磨。我习惯在 Evernote 里建一个“季度复盘笔记”，专门记录这些思考。

比如，在第三季度时，我会新建一个标题为“第四季度复盘笔记”的文档，里面会写上一些我想深入思考的大问题——“我应该把精力放在卖书上，还是增加订阅者？”“我是不是该招个人？”

在季度复盘前，建议阅读/复习以下材料——我并不是每个季度都会全部过一遍，但至少每年会重温一次，发现在复盘前阅读特别有帮助：

• 临终五大遗憾
• 维克多·弗兰克尔的《活出生命的意义》
• 瑞·达利欧《原则》第一部分

目的

这个季度业务复盘，主要是为了：

1. 明确长期愿景（我想要什么？）。
2. 对过去 90 天做个 80/20 分析（我擅长什么？）。
3. 对机会进行蓝海分析（市场需要什么？）。
4. 挑选最佳机会，并在 90 天内实现它。

我会专门抽出一天时间（第一次可能需要两天）来完成整个流程。尽量在这两天不处理其他工作，以便我能站在更高的视角，远离日常的纷扰来做决策。如果能打印出来，用纸笔完成，那更是再好不过。

第 1 步：我真正想要的是什么？—— 放眼未来 25 年（耗时 1-2 小时）

这一步的核心，是让你放眼未来，深入思考你真正追求的是什么。最近 90 天的经历，有没有改变你的想法？我通常会用“自由写作”或者“意识流”的方式来做这件事，关键是把想法记录下来（这些内容只有我自己会看）。

1. 回顾你的生活准则（这是我的准则，你也可以制定自己的）
   1. 过去 90 天，有哪些变化？
2. （重新）撰写你的人生愿景——我发现从整个人生的角度出发很重要，不要只局限于事业，否则你可能会在生活和事业之间产生冲突。
   1. 你可以问自己这些问题（如果觉得问题太宽泛，可以针对不同领域提问，比如“对你的健康”、“对你的事业/职业”和“对你的人际关系”）
      1. 如果你知道自己不会失败，你会做什么？
      2. “如果从今天起 25 年后回头看，你觉得自己的人生需要有哪些成就，才能让你对自己的进步感到满意？具体来说，你现在需要消除哪些风险，把握哪些机会，发挥哪些优势？”
   2. 你的答案应该让你觉得遥不可及，甚至说出来会让你觉得尴尬。因为我们需要一个足够大的梦想，在困难时刻激励自己。它必须足够宏大，否则不足以激发你的斗志，你可能会选择放弃或者感到无聊。这就是为什么我选择 25 年而不是 3-5 年，因为它给你足够的时间，让你可以大胆想象。你将来会设定一些限制，但现在不用担心，尽可能地大胆梦想。
3. 回顾并更新你的完美一天——虽然这看起来和上面的问题有些重复，但我发现以一天为单位设定目标非常有效。它设定了一些限制（时间有限），同时也让你很容易比较你现在的生活和你想要的生活，从而找出需要改进的地方。
   1. 如果没有任何限制或后果，你的完美一天会是什么样子？
      1. 你会住在哪里？
      2. 你的房子会是什么样？
      3. 房子里会有什么气味？
      4. 你早上几点起床？
      5. 你早上会做什么？
      6. 你早上会思考什么？
      7. 你早餐吃什么？
      8. 一天的前半部分你会去哪里？
      9. 你午餐吃什么？
      10. 你和谁一起吃饭？
      11. 你的朋友都是什么样的人？
      12. 你会和朋友进行什么样的对话？
      13. 你的朋友喜欢什么？
      14. 你会做什么来获得个人成就感？
      15. 你会追求什么样的人生目标？
      16. 你的事业是什么？
      17. 你几点开始工作？
      18. 你每天在工作中会做什么？
      19. 你的客户是什么样的？
      20. 你和配偶及家人的关系如何？
      21. 你会做什么家庭活动？
      22. 你晚餐吃什么？
      23. 晚餐时你们会聊什么？
      24. 晚上你会做什么？
      25. 你会和谁在一起？
      26. 睡觉时你会想些什么？
4. 编辑这些答案，创建一份 25 年愿景文档和一份完美一天文档。

25 年愿景文档——这份文档分为三个部分：

人际关系/健康/事业，结构如下：

• 角色
• 你想要什么——它看起来是什么样子？感觉如何？
• 你为什么想要它——它的重要性是什么？我为什么想要在那个位置/角色？

这是我对健康的追求，举个例子：

我是遵循古法饮食的力量型运动员

• 目标：我的威尔克斯系数是 330，体脂率低于 12%。这意味着我体重 205 磅时，总举重量达到 1200 磅——卧推 300 磅，深蹲 405 磅，硬拉 500 磅。我能一口气做 15 个引体向上，还能完成杠铃上举深蹲。我深知，饮食和灵活性是健康的关键。
• 原因：我非常看重身体健康，因为这能让我的大脑保持最佳状态，从而“干好活”。我希望人们因为我对健康和健身的执着而尊敬我。我希望在未来的五十年里，我都能保持健康和活力。

完美一天文档——把你上面的回答写成你一天生活的剧本。

我喜欢把这两个目标放在 Evernote 的快捷标签里，你也可以把它们放在你每天都能看到的地方。这样，它们就能提醒我每天都在朝着目标前进，我觉得这既激励人心，又是一种很好的自我检验（我今天的行动是让我离目标更近了，还是更远了？）

现在，你已经明确了你的大方向（你想要什么）；接下来，是时候给它设定一些限制，看看哪些做法有效，哪些无效，并为接下来的 90 天制定一个明确的计划。你需要为每个“生活领域”（人际关系/事业/健康）都做这样的规划。

回顾这个季度的笔记，思考一些具体的、宏观的问题（比如“我应该招更多人，还是对客户实行二八法则？”）。

第 2 步：季度回顾和规划 —— “我擅长什么？”和“市场需要什么？”

（人际关系/事业/健康）

1. 来次 80/20 法则分析——回顾上个季度的重点项目，回答这些问题：
   1. 哪些做得不错？我做的哪些 20%的事情，带来了 80%的成果？——虽然在不考虑手头资源的情况下确定目标很重要，但一旦开始规划如何实现，就得调整思路。我发现答案通常简单得出奇。回头看过去五年，我的生活几乎可以归纳为两件事：创造知识产权（比如写作、建立内部流程）和打造战略伙伴关系（包括团队管理和招聘）。
   2. 哪些做得不好？我犯了哪些大错？为什么我没能达到既定目标？
   3. 我正在做的三件最没价值的事情是什么？我做的 80%的事情只产生了 20%的结果？我在怎么避免“阻力”？如果你卡壳了，想想那些在你领域里领先你三到五年的人。你做了哪些他们不做的事儿？别做了。——想出更多要做的事不难，难的是停止做那些效果不佳或者不如其他事情值得投入精力的事。
2. 明确目标——想想 25 年愿景、理想中的一天，以及哪些有效哪些无效，问自己：——这是我考虑市场需求的时候，得是接下来 90 天内我能实际做到的具体事情。
   1. 哪一件事能让别人都变得简单或不必要？
   2. “如果我 12 周后看这个，回顾过去一个季度，发生了什么才能让我对自己的进步感到满意？”
3. 如何实现——我怎么到达那里？具体来说，现在有哪些危险需要消除，哪些机会需要抓住，哪些优势需要发挥？“已经实现这个目标的人的日常生活是什么样的？”这迫使你全面回答“市场想要什么”的问题，因为必须有一条合理的路径在接下来的 90 天内实现。对每个问题尽可能多地头脑风暴。没有蠢想法，只有优先级排错的执行计划。你稍后会排优先级。

我需要消除的最大危险是…

我看到需要把握的最大机会是…

我需要最大化的最大优势是…

已经实现这个目标的人在平常的一天里…

权衡代价——写下为了达到目标你必须放弃和牺牲的所有事情，确保这值得——这是我最喜欢的一项，也是我最近读了《Twelve Week Year》后加上的。很容易对“我想要六块腹肌”感到兴奋，但你真的愿意称量和测量你吃的每一样东西，从不和朋友外出就餐，不碰任何碳水化合物，并且停止旅行吗？我不愿意。这不值得。

1. 为目标选择 1-3 个关键绩效指标
2. 它们必须具体且可衡量——要么是一个数字，要么是明确的是/否
3. 以积极的方式表述——与其关注 2%的错误率，不如以 98%的准确率为目标
4. 我通常选择 1个关键指标和 1-2 个先导指标
   1. 比如，关键指标可能是收入，然后先导指标可能是每周新增潜在客户数和每周销售电话数。你大致知道需要达到多少才能实现收入目标，这样你就可以在问题发生之前发现问题。

第 3 步：转化为季度业务评估模板文档

• 目标：来自问题 2
• 关键绩效指标（KPIs）：来自问题 4
• 行动计划：借鉴问题 3 中的方法。你已经通过头脑风暴收集了一大堆点子。现在，是时候筛选出最关键的几个，并给它们排个优先级了。就像我做月度和周度复盘时一样，虽然想法多如牛毛，但真正着手的，往往只有最有价值的前 1-3 个。

第 4 步：复盘后续（1-2 小时）

• 更新你的“不做清单”，用问题 1-3 的答案来丰富它——我也会把这份清单存到 Evernote 里，每周复盘时都会翻出来看看，提醒自己别掉进那些低效的坑里。
• 对于商业文件，把它搬到公司的 标准操作文档 里，让每个员工都能一眼看到，并且每天都能汇报进度。
  • 在下次团队会议上讨论这个问题
• 在项目管理上，重新梳理任务，确保它们和季度目标保持一致。
• 根据需要更新你的跟踪系统，或者换个系统，关键是要能每天更新和监控关键绩效指标——我现在用 Geckoboard，感觉也就那样。听说 Cyfe 不错，过去我也用过电子表格。

把这些文件放在你每天早上都会看的地方，作为你 晨间仪式 的一部分。

我的文件都放在 Evernote 里，它们时刻提醒我：“智慧，无非就是深刻地听从自己的建议”。

一天夜里，一位我们暂且称他为“学生”的年轻人进入了梦乡，他梦见了一个奇异世界。

学生：哎，这是哪儿？我咋没见过这个地方。

眼前是一个巨大的黑盒子，旁边有一扇门。他推开门走了进去。

一进去，他就看到一个背包躺在地上。他打开背包，发现里面装满了整整齐齐、贴着标签的小盒子。

学生：哦，这些标签我有些眼熟：

• 太阳每个早晨升起，傍晚落下。
• 我和 200 多个邻居一起住在一个村子里。
• 天气暖和了几个月，我们种庄稼，然后天气就变冷了。
• 我舒服的走路速度是每小时 3-4 公里。
• 我一天吃三顿饭。

学生：我懂了，这肯定是我的知识背包。它装着我所知道的一切，还有我这辈子学到的所有东西。

他仔细翻看背包，里面井井有条地摆放着他所有的经验和知识。他随手打开了几个知识包裹，里面都是熟悉的点点滴滴。这让他心里暖暖的。

然后，他听到了脚步声。

学生：哎，您好！我记得您，您是我高一的物理老师。真巧啊，好久不见。您今天怎么有空来这儿？

老师：嗨，你好。我就是想来看看，你在这漫漫求知路上走得怎么样了。这些都是什么？

学生：您问得正好。瞧我现在懂了多少东西！您一定为我骄傲，我涉猎了这么多领域的知识。我已经搞懂了这些知识点是如何串联起来的，它们之间就像齿轮一样相互驱动。

老师：你能具体说说你的意思吗？

学生：让我给您举个例子。看，这是我知识背包里的两个盒子——“我每小时能轻松走个 3-4 公里”和“我住在一个 200 人的小村庄里”。您可能好奇这两个盒子为啥放在一起，其实第一个盒子直接影响了第二个。

您看，我们村庄自给自足，农田环绕四周。我们的步行速度决定了我们能走多远，也就决定了我们能耕种的土地范围。这就限制了我们村庄的人口规模。

因此，他自豪地总结道，如果我们以每小时 3-4 公里的步行速度来算，我们村庄的理想规模应该是 200 人左右。

老师独自沉思了一会儿。

老师：“我能给你展示点东西吗？”

学生：“当然可以。我一直很愿意接受新知识。你看得出来，我是个不错的学生。”

他们走出了那个盒子。学生四处张望，目瞪口呆。这个世界充满了他从未见过的人、工具、思想和社区。他四处走动，参观了一些地方。他看到了一群总在迁徙的游牧民族和他们的马，还在海边看到了一座繁华的城市，那里有一个巨大的市场。

接着他抬头望去，看到了更宏大的理念和塑造世界的复杂力量。他随即环顾四周，看到数学和物理定律如同经典乐章般精确地诠释着周遭万物的运转规律。他惊叹不已，这时他才意识到自己的经历是多么渺小和局限。

他心想，这些一定是普世真理。整个世界就像一块精心制作的手表，按照因果律平衡而流畅地运行。

学生：这真是太酷了。现在我能看到更大的图景，我能理解更多了。我以前真是傻，竟然认为村子的大小只能由步行速度来决定，现在看来，它们的大小肯定由一个更大、更复杂的公式决定，不仅仅包括步行速度，还有其他很多东西。

我明白你为什么想让我看这个了。我以前知道的太少了。但现在我了解了很多。

老师：恐怕你误会了。你其实还什么也没学到。

学生：你什么意思？我已经学到了自然法则，还有文明的法则。我现在就像看钟表一样，看到了全貌。还有什么是我需要学的？

老师：让我再给你看点别的东西。

于是他们再次出发，走进了一个更加广阔的世界。这个世界黑暗而炽热。

学生四处张望。他发现自己身处一个巨大的熔炉中。他能看到他刚刚离开的那个精确如钟表的世界，现在被四周燃烧的燃料包围着，慢慢地化为灰烬。

学生：这是什么地方？太可怕了。

老师带着笑意回答：“哦，这个吗？这就是我们生活的现实世界。早在 19 世纪，当我们发现了熵和热力学定律时，我们就明白了这一点。我们看世界是有条理、有秩序的，但这种秩序只是暂时的。”

“长远来看，世界上所有的有序结构都会慢慢地、不可逆转地瓦解，最终变成完全均匀的混沌。山峰会逐渐风化成尘土；植物和动物终将死去。友情会消逝，社会契约会破裂。王国也会衰落，最终被遗忘。甚至太阳，有一天也会燃尽。这就像是《霍比特人》里的谜语，从长远来看，没有什么能够永恒，时间面前，一切都是过客。”

她激动地说着这些话，好像这是天大的喜事。学生却一头雾水，这怎么可能是好消息呢？

老师兴奋地说：“我还有个惊喜要给你看。”

学生无奈地回应：“行，只要能离开这里。这地方让我心烦。”

他们回到了之前那个世界，他原本以为那里像钟表一样精准无误。但自从他们上次离开后，一切都变了。这个世界现在满是虫子。

老师指着那些虫子说：“看，它们多神奇啊！它们正在进化。”

虫子们繁殖得飞快。在远处的一个角落，它们已经进化出了手脚，似乎在制作简单的工具。在另一个角落，那些他曾视为铁律的文明和社会法则，正被虫子们热情地重新塑造。他目睹了那些曾经坚不可摧的结构，正在他眼前被混乱地重新排列。

老师：过几天你就认不出这里了。一切都会焕然一新。它们在不断进化，发展出更复杂、更专业的特征和工具来获得优势。其实不只是这些虫子，整个社会都在朝着更专业化、更复杂、更有条理的方向发展，这个过程从未停止。真是令人着迷。

学生：我迷了。一开始我向你讲述了我的小世界，以及我以为我理解了这个世界。然后你让我看到，我的小世界其实只是一个更大世界的一部分，这个更大的世界有着更宏大的法则和结构。虽然这些对我来说都是全新的，但至少还说得通。

不过，你后来跟我说，那些法则和事实都不是永恒的；我视为理所当然的每一个组织严密的规则和结构，最终都会土崩瓦解，化为无序。

而现在，你又告诉我世界反而在变得越来越有条理？说世界不断向上发展，进化出更复杂的结构和混沌系统？这究竟是怎么回事？世界到底是在衰退，还是在进步？

老师：没错。

学生：你这个“没错”是什么意思？

老师：其实这一切都很合情合理。这个地方的一切，都可以用四条简单的规则来解释。你瞧，那些规则就写在那边的牌子上。

学生：秩序就是混乱？混乱就是秩序？没有混乱的秩序…就是无序？而没有无序的秩序…也是无序？

这些话我一句也听不懂。我完全摸不着头脑。它们看起来都不可能是真的。我是脑子进水了吗？这里面是不是有什么玄机我没有领悟到？

老师：别灰心。你正在迈出进步的重要一步。

学生：我感觉不到自己在进步。我彻底迷茫了。

老师：你正在经历一个重要的“去学习”过程。你一直背着一个叫做“因果思维”的包袱。别难过，大多数人都背着这个包袱。放下它会让人不舒服，但你已经迈出了重要的第一步。如果你愿意，我想邀请你用一种全新的方式来看待这个世界。

学生点了点头，但看起来仍然很沮丧。于是老师带他回到了最初的起点，回到了那个熟悉的地方。他的知识背包还在那里，等待着他。

老师：让我们仔细分析一下你刚才说的村子里的情况。我很想了解，这些观点背后究竟有哪些基本的假设。

学生：行，就像我之前说的。当我回顾我所知道的这些基本事实——我们走路的速度、我们种庄稼的方式、还有我们村子的规模——我发现了一些非常明显的因果链条。 A) 我们走路的速度，决定了 B) 我们每天能走多远，这又影响了 C) 我们能收获多少庄稼，最终决定了 D) 我们能支撑多大的村子。如果村子再大点，我们就得饿肚子了。对我来说，这个逻辑很清晰。

老师：非常感谢你跟我分享你的思考过程。你对你们村和种地的事肯定比我了解。不过，我有点怀疑你描述的这套系统真的像你说的那么回事。我强烈怀疑你跟我说的是一个“自圆其说的故事”。

学生：什么是“自圆其说的故事”？

老师：就是当你听到一个解释，说某个系统为什么是这样运作的，给出一个貌似天衣无缝的结论，而那个答案就是“因为它本来就是这样”。

举个例子：你可能好奇过长颈鹿的脖子为什么那么长。如果有人告诉你”因为草原上的树叶正好长在那个高度”，这个观察确实没错。但对于从中得出的因果关系，你应该保持谨慎。长颈鹿和树木都是生态系统中的一部分。你们村子也是同样的道理：庄稼、收成和村民都存在于一个复杂的系统之中。

学生：我完全同意。我们村里种地的细节，确实有很多因素要考虑。这些我都是从小到大慢慢学会的。但我不明白，这跟我解释的因果关系有什么矛盾。

老师：也许我可以换个方式给你展示。让我们暂时不谈因果关系，从一个更基本的角度出发，重新审视我们的食物系统。首先，让我们来想想系统中真正”流动”的是什么。

让我们跳出来问：从系统的起点到终点，贯穿始终，一直在流动的最基本的东西是什么？

学生：我觉得是”营养”。最初，能量和营养遍布在自然界中。最后，它们被我们的新陈代谢所消耗。至少在我看来，这是最宏观的视角了。

老师：很好，你说得对。我们不用考虑这些营养是如何进入环境的，也不用太关注它们最终转化为热量后会怎样。让我们把这个过程简单地画成两端的云朵，中间用一根管道连接。这就是我们的起点。

那么，我们还能往这个系统里添加什么呢？这些营养物质会在中间某个环节积累起来吗？

学生：当然会积累。我能想到至少两个地方。首先，它们会积累在植物里，体现在我们每个季节收获的农作物产量中。其次，在收获后，这些营养会储存起来，直到我们日常消耗完为止。

老师：很好。你画的这两个组成部分有专门的术语——流量，表示以特定速率流动的部分；以及存量，表示以特定规模积累的部分。流量和存量是系统思维的基础。看来我们正在往前推进了。

现在，让我们把之前讨论过的那些变量——我们的行走速度和村庄规模——也加进来，看看它们应该放在哪里。

学生：好的。就像我之前说的，我们的行走速度决定了我们能在村子周围活动的范围。让我们把这个画出来。我们覆盖的面积很重要，因为面积乘以每亩产量就能算出我们可能获得的总收成。

我们还得考虑一个关键因素——村庄的规模。村庄的大小直接关系到我们收割庄稼的速度和消耗粮食的速率。

现在，让我们回到我之前提到的观点。我们的行进速度决定了我们的活动范围，这又反过来影响我们的收成。而收成的多少，又直接关系到我们能养活多少村民。

老师：我不是在否认这些因素之间有关系。我只是质疑它们之间是否真的存在一个固定的因果链条。

那我换个角度问你。如果行走速度和活动范围对你们的生活这么重要，为什么你们不采取行动呢？比如，为什么不在村子里养马，让你们能更快地四处移动？

学生：这个问题问得好。我们其实已经仔细考虑过这个问题。让我来用我们的系统给您展示一下。

如果我们在村子里引入马匹，它们确实能扩大我们的活动范围。但同时，它们也需要食物，而且吃得比人多得多。我们做过计算：就算引入马匹能增加我们的农作物种植面积，实际上并不能增加我们能养活的人口。食物不足，无论是对村民还是马匹，都会带来压力。

老师：我得指出你画的这个细节，这些断断续续的线条形成了一个循环，它们控制着村民和马的数量。很高兴看到你画出了这个：这就是负反馈。系统就是通过这种方式找到并保持一个稳定的平衡状态。

在这个案例里，负反馈循环让马的数量保持在零。这和你的生活经验是一致的，也就是说，村子里没有马——而且据你所说，村民们也不想养马。

学生：对。马吃掉的粮食比它们能创造的要多，所以养马不划算。

老师：让我来挑战一下你。还记得我们遇到的那些游牧民吗？他们有很多马。知道为什么吗？

学生：确实，他们有很多马。我想他们生活在和我们完全不同的环境中。我们住在肥沃的山谷里，而他们生活在寒冷的草原上，那里植物长得很慢。所以，农作物吸收营养的速度也要慢得多。让我们把这个也画出来。

啊，现在我明白了。因为游牧民生活在恶劣的环境中，他们每英亩的产量比我们低，所以他们需要更大的土地面积才能有所收获。所以他们需要马。虽然这样不会剩下多少食物来养活一个大村子，但至少他们还能有吃的。他们的系统和我们的不一样；他们找到了一个不同的平衡点。

老师：那这对你来说，走路速度和村子大小之间有什么关系呢？

学生：我明白了你之前为什么说“自圆其说”了。这并不是我之前认为的简单因果关系，而是一个没有起点和终点的循环系统。重要的是，我们的食物系统找到了自己的平衡点，游牧民族也找到了他们截然不同的平衡点。至于我们看到的那座繁华大都市，他们同样有自己的平衡状态——能够养活更多的人口，运作方式也肯定与我们和游牧民族都不同。

老师：问你个事。你提到了“平衡状态”，这是个重要概念。这些系统为啥能保持稳定呢？

学生：嗯……至少对我们来说，我们的系统稳定是因为我们总得吃饭。要是我们不吃饭了，那整个系统就会瓦解，最后被人遗忘。我们的食物系统能持续，是因为它一直在运转。系统里总有流动，因为我们总得吃东西。游牧民族或者任何人都一样。

老师：你学得真快，一点就通。这些系统之所以能够年年如一日地保持稳定有序，并不是因为它们静止不动，而是因为它们一直在流动。这是一个核心理念：秩序涌现于非平衡系统的稳定状态。

学生：秩序涌现于……非平衡系统……的稳定状态。我开始理解了。我们的食物系统之所以井然有序，有着可预测的流量和存量，是因为我们始终需要进食这个根本驱动力。正是因为系统处于非平衡状态，它才能保持稳定。这听起来似乎违反直觉，但仔细想想却很有道理。

老师：这就是为什么我们在系统图的两端都画上云朵如此重要——一边是营养，另一边是新陈代谢。如果没有这些，我们的系统完全封闭，它最终会达到某个平衡点，然后就不再流动。尤其是新陈代谢，你绝对不希望达到平衡状态。那意味着你已经死了。

学生：等等，但有些东西肯定是稳定且静止的，对吧？比如说，城市里市场所在的那座大楼，它就相当稳定。它不是生命系统的一部分，只是一座由砖块建造的建筑，静静地矗立在那里。

老师：你确定吗？它为啥要建？谁在打理？它的身份怎么就这么多年一直没变？为啥人们天天都来这儿卖吃的，目的这么明确，一干就是好几年？

学生：懂了。如果这建筑真的一动不动，那它肯定就被遗忘了，最后也就化为尘土了。但它不是，它稳如泰山，因为有人在不停地维护它；因为它有存在的价值。它是一个不断运转的系统的一部分，叫做“食品市场”。这个系统里有一群有动力的人，他们不断地来这儿，不断地重建它，让它多年来一直保持着稳定的状态和一致的身份。

当我们观察那些看起来极其稳定的大系统时，比如太阳每天都会升起这样的现象，这种规律在世界各地都保持一致。但实际上，这只是因为我们身处一个庞大而古老的系统之中，这个系统维持着一个高度可靠的稳定状态。正是这个原因，使得它在我们眼中如此可预测。

老师：完全正确。

学生：我突然明白了。你第一次向我展示这个宏大的世界时，我误以为你在教我，我的想法太狭隘，需要开阔视野。我曾觉得自己渺小又愚蠢，只会盯着自己的小盒子，而通过学习宇宙法则，我变得聪明和觉悟。但现在我意识到，这并不是你真正想要教给我的，对吧？

老师：没错。

学生：你实际上是通过向我展示世界上各种不同的人、地方和生活方式，让我明白了有多少种不同的系统存在，以及这些系统尽管以不同方式组织运作，却都能达到同样有效且和谐的稳定状态。

所以并不是说“盒子里面你很笨，盒子外面你很聪明”。实际上世界上有无数种不同的盒子、排列和可能出现的系统。

探索它们的目的是为了理解它们的多样性，以及它们可以找到稳定状态的不同方式，而不是某种决定性的因果法则。当你带着装满经验的背包，探索新的系统时，你会获得一些非凡的新视角。

老师：这真是一份宝贵的礼物，不是吗？一旦你这样看待问题，整个世界就会变成一个充满无限可能的地方，而不是被定义的边界。

学生：是的。但我还有一件事不明白。就是你给我看那些虫子的原因。

老师：这些虫子看起来确实不像是处于平衡状态，对吧？

学生：完全不是。它们一直在生长、进化，不断地改造自己的生存环境。整个过程看起来相当混乱，难以预测。或许我们可以用另一个系统图来展示这个过程。不过，我有点摸不着头脑，不知道从何下手。

老师：那么，你认为这个系统中主要流动的是什么呢？

学生：我觉得还是营养物质。说到底，虫子不就是一个复杂的系统，把营养物质转换成更多的虫子吗？

好的，让我们来画一下这个图。营养物质和之前一样，最初存在于环境中；最终它们被虫子的新陈代谢消耗掉。在这个过程中，还有一些储存点，营养物质会在这些地方积累。

我们还要加上一个名为“虫子种群”的大存量点，它会直接影响营养物质被消耗的速度。

老师：除了这些，还有哪些因素会影响这个存量和流量系统呢？

学生：当然有。虫子们生活在一个错综复杂的环境里，它们的日子可不好过。有天敌会吃掉它们，还有竞争对手会抢它们的食物。无论是天敌还是竞争对手的数量增加，都会给虫子们带来更大的生存压力。

老师：目前看来情况还不错。但我们得聊聊更重要的部分，那就是虫子的繁殖和进化。这里涉及到一个我们还没讨论过的重要概念，叫做正反馈。

学生：好的，我们得仔细分析这个。虫子通过产卵来繁殖。当它们吃得饱饱的、心情愉快时，就会产下很多卵。然后，这些卵以一定的速度孵化成幼虫，最终成长为成熟的虫子。

这是一个自我强化的过程。同类事物越多，就会产生更多的同类事物。如果这个过程一直持续下去，理论上虫子的数量会无限增长。但显然，这个过程不可能永远持续下去；它们可能会因为营养不足、天敌增多、竞争过于激烈等原因而停止增长。

老师：记住了，这些虫子不只是在繁殖，它们还在学习进化。它们正在积极地学习如何改造环境，让环境对自己更有利，对吧？

学生：没错。这些虫子不仅仅是在生更多的虫子，它们还在繁衍更高级的虫子。这些进化了的虫子正在制造工具和技术，来改变它们的生活环境。有些工具帮助它们抵御天敌，有些则帮助它们更快地培育食物。

虫子的生态圈正在蓬勃发展。食物充足就意味着卵多，新虫子多，进化的虫子也多。这个系统看起来似乎能够持续很长时间；毕竟，虫子们已经学会了如何发明科学技术，并且改造环境来为自己服务。不过，我不敢保证它们周围环境能够完好无损。

所以我觉得可以说，虫子们的长期秩序和稳定性——换句话说，就是虫子们能够以可预测的方式不断繁衍——似乎与它们周围环境的不可预测性是分不开的。

老师：停一停。你刚才说的那些话里头信息量很大。我想确保我们不会错过任何关键点。我们可能需要好好探讨一下你所说的“可预测”和“不可预测”到底是什么意思。

学生：好的。当我提到虫子是“可预测”的时候，我是说我现在看到的现象——虫子在繁殖更多的虫子——这基本上能预测出明天或者明年的虫子会是什么样。就像我们的农场那样井然有序——今年的农场基本上就是明年农场的写照。或者那个开办市场的建筑也是可预测的——今天的建筑基本上能反映出明天的建筑会是什么样子，可能只有一些细微的变化。

这种秩序来自于自我维持。总有某种力量在推动系统前进，让同类事物不断产生。

但是虫子周围的环境却是不可预测的。当下的细微变化可能会在未来引发巨大变化，这是因为正反馈能够极大地放大这些效应。看看我们眼前的虫子，它们正在彻底改变周围的生态系统，产生了一系列令人惊叹的连锁反应。

这一定就是人们所说的“混沌”。我们系统一端的微小变化会在另一端引起巨大的变化，而这些巨大变化又会在系统的其他地方引发更多的变化。

老师：你会如何描述秩序和混沌之间的区别？

学生：嗯，这个问题很重要。按照我的经验，我想说系统要么是有序的要么是混沌的。但根据我们到目前为止的讨论，我越来越觉得这种说法可能不对。我越发怀疑，把系统简单地划分为有序或混沌，其实是一种因果思维的表现，而这正是我需要突破的。

老师：接着说。

学生：就在刚才，当我们回过头来观察那些虫子时，我们引入了一个重要概念，那就是正反馈。同类产生同类。虫子繁衍更多虫子。这是一种驱动力，就像是给我们系统的这个角落赋予了一种使命。

一开始，我以为正反馈是秩序的推手，它让系统里的元素步调一致。看到虫子今天繁衍，我就能预见到明天、后天它们还会继续繁衍。一群人为了一个目标团结起来，这就是秩序。

但同时，正反馈又显得那么危险和混乱。系统里的某个东西不断自我复制，可能会以不可预见的方式破坏整个系统。正反馈往往是系统陷入混乱的推手——比如恐慌蔓延的人群，或者侵入新生态系统的外来物种。即便是一群人围绕某个想法或目标突然团结起来，其后果也往往难以预测。

我还不知道怎么把这两种观点统一起来。但我知道它们都和成长、进化有关。虫子这个正反馈系统，让未来既更可预测，也更不可预测。这取决于你从哪个角度看。这又像是因果思维在做最后的挣扎，而我正努力摆脱它。

老师：很高兴你提到”进化”这个词，你已经找对方向了。回想我们一路走来所见所闻，有什么能帮我们解开这个看似矛盾的难题吗？

学生：有可能。说起来，这让我想起我们去过的那个海边城市，那个让我感到既陌生又前卫的城市。

那座城市、市场和整个体系的发展过程，就像生物的进化一样。市场的发展源于人们对食物的需求；它能持续存在，是因为人们始终需要食物。它有一个持续不断的目标。

但农业也是这个道理。市场并没有取代农业，而是在农业的基础上增加了一个新的层次。

学生：我现在不打算推测它可能会达到的新平衡状态。但我敢打包票，随着市场的不断发展和稳定，旁边的农业层也会跟着调整，找到自己的新稳态，并重新定位。这个过程肯定很有意思。

老师：你已经站在了突破的门槛上，我想再推你一把。还记得我们之前讨论过的那句话吗：“秩序涌现于非平衡系统的稳定状态。”这是个关键点。

现在，我要你用这个概念来谈谈虫子，以及它们是如何进化的。

学生：好的，虫子其实也是一个分层系统，就像农场和市场一样。它们的新陈代谢、细胞、组织、器官，乃至个体，都是各自平衡的系统层面。而超出个体层面，虫子还会形成社群，制造工具，发明技术。每一层都是一个有自己目标的系统，但它们又都与其他层相互联系。

所以，我们或许应该在我们的格言上加一句：如果说秩序在非平衡系统的稳定状态下涌现，那么“进化”就是非平衡系统中多层次稳定状态的涌现。

老师：我简直不能同意更多。

学生：我突然间意识到我的问题所在。这是我在使用语言上的一个误区，特别是关于“可预测”和“不可预测”这两个词。我总是拿老一套的因果逻辑来使用这些词，比如 A 会“可预测地”导致 B，然后是 C，或者 A “不可预测地”导致“ ？”。问题的关键在于“导致”这个词！

现在我懂了。这就是您让我深入思考“可预测”和“不可预测”的原因。我想我还没完全过关，还有点因果逻辑的思维残留。不过，我还没想好怎么重新定义它们。

老师：我们或许可以一起找到一个好的定义。告诉我：层次是怎么来的？我觉得你已经掌握了回答这个问题的所有知识。

学生：当我思考市场作为一个新涌现的层次时，它源于正反馈。市场是个好点子，所以它不断自我复制，不断扩张，复制到不同的城市和场景。所以，到了某个阶段，把它看作是一个独立的层次，与农业区分开，认为它找到了自己的平衡状态，这是有道理的。

当我思考虫子时，我认为最基础的”层次”应该是它们的新陈代谢，也就是虫子以最原始的方式摄取食物。在演化过程中，虫子的新陈代谢系统中某些部分开始自我复制，不断增殖，最终形成了我们所说的”细胞”。随后，这些细胞继续自我复制，逐渐发展成器官系统，进而形成完整的虫子个体，最后发展成虫子种群。

这么说来，你可能期待我得出的结论是：新层次往往源于正反馈循环。当某个事物不仅持续存在，还不断自我复制，并且开始显著地改变周围的系统时，我们就可以将其视为一个独立的新层次。这对我们来说是个好消息，因为我们可以试着把这个新层次看作是一个已经稳定或者正在趋于稳定的小系统。

老师：那么，你觉得一个层次是什么时候正式成为层次的呢？是什么让新层次有了自己独特的身份，独立出来？

学生：我的意思是，我不确定我们能否划出一条明确的界限，说在这条线之前它不是层次，过了线它就是了。但我可以这么说：在越过这条线之前，我们无法预知这个层次会是什么样。而一旦越过这条线，我们就能认出这个层次，因为它有了明确的目的。

比如，农业层次的目的是把养分输送给植物，再把植物变成收成。市场的目的是把收成装进篮子。虫子新陈代谢的目的是消耗能量。虫子的工具有目的，它们的社群也有目的。每个层次都有自己的目的。

我们知道这些层次都有持续的目的，因为它们并不处于静态平衡。它们在不断地流动，这正是它们的目的。我们之所以知道它们不处于平衡状态，是因为它们周围的层次也不处于平衡状态。从虫子的新陈代谢，到植物的养分，再到宇宙的熔炉，都是如此。

嗯。

哦，哇。

学生沉默了一会儿。

学生：好的，让我捋一捋思路。但我想我已经明白了。我想我现在理解了那四条规则。

学生：行了，我觉得我准备好了。我打算把 Dancoland 的逻辑从头到尾讲一遍。

老师：迫不及待想听你说说。

学生：在我们一起探索的过程中，你向我展示了许多已经达到稳定状态的系统。在遇见你之前，我一直认为”稳定状态”这个概念与”平衡”是同义词。但这是错误的：系统正是在脱离平衡状态时才能找到有序的稳定状态，因为它们在流动，在运动，有着明确的目标。

这点我现在懂了。但我还想对这个概念稍作调整，澄清一个关键点：稳定状态并不意味着一成不变。这些系统不是单调地流动，更像是在呼吸，在循环。

想想我们一块儿看过的那些系统：农场、游牧民族、市场、虫子。这些有序的系统，其实都在循环。农场每年都会经历种植、收获、再生和播种的循环。市场每天也会经历开市、交易、收摊和为第二天做准备的循环。

老师：我洗耳恭听。这个听起来很有前景。

学生：循环系统遵循一个核心原则。循环走到头，你得回到起点。过程中会有些成果——就像养分在植物体内流转，最终成为收成。但循环结束时，农场又回到了原点。

年复一年，农场就这样周而复始，恒定不变。这就是我们说农场有着恒定目标的原因。它循环往复，完成某些任务，同时不断地回到原点。

但当我们聊到虫子时，这个概念就变得复杂了。虫子通过正反馈机制繁殖和进化。我深刻理解了虫子的目的性，以及这种目的性如何与周围环境中的其他系统共存——甚至经常挑战它们。

但是，虫子周围环境中的其他流动系统也在寻求循环。通过持续的自我繁衍，这些虫子不断挑战、有时甚至主导着其他循环系统，将它们推向新的发展方向。

记得吗，就在那时，我说了一句话，你打断了我；你说停一下，这个点非常关键，必须说到位。

老师：我记得。

学生：我说，“虫子能够持续、可预测地自我繁衍——这与它们周围环境的不可预测性似乎密不可分。”

老师：没错。

学生：还记得我在这里纠结了多久吗？我很难把秩序的概念（“因果相生，可预测地延续下去”）和混沌（“小变化可能引发不可预测的大后果”）结合起来。这就像是，虫子是让世界变得更可预测，还是更不可预测？

但后来我明白了，突破来自于一个意想不到的地方。答案其实很简单，就摆在那儿，显而易见。现在我知道了怎么向你展示这一点。

老师：怎样？

学生：咱们边走边聊。

老师走过来，两人继续并肩散步。

学生：您看，咱们一直在四处转悠。一开始我只是纯粹享受走路的乐趣，但后来我开始喜欢观察我们一起走过的足迹，以及从这些不同的角度我们所学到的东西。不过，刚才我突然悟到了一点。来，跟我一起走进这个中间的环路。从那些有目的的虫子的视角看，您往外看，看到了什么？

老师：我看到的是一片混乱。周围一切都在不断变化，变化无常，我的目的是混乱的。

学生：好，那咱们现在走出这个环路，再回头看看。现在您看您刚才站的地方，看到了什么？

老师：我看到了秩序。我看到了那些虫子不懈而可预测的循环，它们目的明确，循环往复。这个目的，是有序的。

学生：这让你想到了什么？

老师：这让我意识到……哎呀，我懂了！秩序和混沌，不过是同一事物的两种不同视角罢了！

当我们谈论“秩序”，实际上是从外部视角看到的“目的”。

而当我们提到“混沌”，则是从内部视角观察到的“目的”。

学生：很高兴你能这么想。有时候，你只有自己解释给别人听，才能确定自己的想法是否真的站得住脚。

我的理解是这样的：

“秩序”和”混沌”并非对立。它们描述的是同一事物，只是从两个相反的视角来看待。它们描述的是目的——在一个充满其他驱动循环的世界里，正反馈循环所产生的驱动力。

从内部看，目的就像是混沌——你越是有目的地推动循环，周围的世界就越显得不可预测。一切都在变化，变化的方式你永远无法预料，更无法控制。

但是从外部看，目的就像是秩序——循环越是有目的性，宇宙就越显得有序。因为你可以观察到正反馈循环如何推动事物向前发展，推动目的向前推进。从外部来看，你会将目的看作是秩序：非平衡系统的稳定状态。

我相信你一定有过这样的体验——身处其中时，感觉一片混乱；但从旁观者的角度来看，却显得那么自然而然。这就是目的的本质。

老师：我觉得可以下结论了。我们已经弄明白第一条规则了。

学生：对头。Dancoland 的第一准则就是：秩序即混沌。这条规则我们可以勾掉了：秩序即混沌，因为它们本质上都是“目的”——只是角度不同而已。

你知道吗？我感觉肩上的重担轻了一些。我觉得”因”和”果”似乎没那么重要了。循环没有开始也没有结束；它不存在因果关系。它只有目的。

我想我已经开始释然了。

老师：太好了！这感觉真不错。

学生：确实。我觉得掌握第一条规则是最难的一关；现在我们已经打好基础，可以继续探讨剩下的三条规则了。

实际上，你猜怎么着，第二条规则其实近在咫尺。“混沌即秩序”。我敢打赌，这条规则不是第一条的简单重复；它的存在肯定有它的道理。

老师：我猜这事儿肯定和循环的起源有关。

学生：没错。实际上，我们在讨论层次的出现时就已经说明白了。还记得我们聊过的吗？”虫子的新陈代谢中，某个部分开始自我复制，不断增多，最终发展到我们可以称之为’细胞’的程度。然后这些细胞继续复制，逐渐形成了器官系统，再发展成完整的虫子，最后形成了虫子种群。”

这些拥有自我目标的循环层次必定源于某处。它们需要从既有世界中”突破”。一个真正全新的层次，必定来自一个前所未有的起点。

这就是为什么混沌这么有价值。正反馈循环就是“新”的诞生地。从某个角度看，现有世界中那些有目的的循环似乎是变革的强大“障碍”，但从另一个角度看，它们也正是变革的摇篮。

老师：你得跳出循环，才能进入新天地。

学生：对头。这就是为什么混沌这么关键。没有什么是一成不变的，因为一个目的会催生新的目的。

老师：我喜欢这个观点。“一个目的会催生新的目的。”

学生：混沌即是秩序。这是第二条，咱们把它勾掉。

老师：搞定。不过还有第三条和第四条，看起来更复杂。

“没有混沌的秩序，就是无序。”以及

“没有混乱的秩序，也是无序。”

学生：你知道吗？我想我大概明白这些话的意思了。但要解释它们，我们得聊聊混乱，还得深入探讨宇宙熔炉的意义。

老师：那我们开始吧。

学生：是这样的。我们在讨论秩序和目的的时候，我一直有个疑问，那就是我们好像从来没深入聊过无序。无序到底是什么呢？

我一开始想当然地认为，无序就是秩序的反面。听起来挺有道理的，不是吗？但后来我回想起来，我以前也以为混沌是秩序的反面。

结果证明这想法大错特错。秩序和混沌其实都代表了目的，只是角度不同而已。那混乱又是什么呢？是反目的？非目的？还是无目的？

都不是。无序其实是“被消耗掉的目的”。

老师：无序是被消耗掉的目的？

学生：对头。

让我们再来看看那些循环。农场、游牧民族、市场、虫子。这些循环都是有产出的：它们在世界上做有用的事情。而且它们都是循环往复的：它们最终都会回到起点。这就是它们被称为循环的原因。

但它们也在消耗东西。它们不是永动机。农场每完成一个循环，就会消耗阳光的能量、雨水的滋养和村民的劳力。市场每完成一个循环，就会消耗买家的需求、卖家的准备和安排，从长远来看，甚至还会消耗建筑的耐久性和结构完整性。每个循环都会产生混乱。每个循环都在消耗目的。

老师：无序，是目的消耗后剩下的残渣。

学生：这就是宇宙熔炉的真谛。宇宙一直在消耗它的目的。记得你最初给我展示这个熔炉时，我还以为这是件坏事。你告诉我：

我们看世界是有结构、有秩序的，但这种秩序是暂时的。长远来看，世界上所有有序的结构都会慢慢但不可逆转地瓦解，变成彻底均匀的混乱。山峰会风化成尘土；动植物会死亡。友情会终结，社会契约会瓦解。王国会衰落，被人遗忘。连太阳有一天也会耗尽。就像《霍比特人》里的谜语，长远来看，没有什么能逃过时间的侵蚀。

也许我们应该这样理解时间。时间，就是目的的推进力。目的被创造，也被消耗。它只有一个方向：时间的方向。

老师：时间，就是目的的推进力。这么说，因果思维算是彻底被推翻了，对吧？

学生：没错。因果关系会误导你：在一个循环的世界里，没有因也没有果。但有目的，目的只有一个方向：它被创造，然后被消耗。

老师：而且，它还能不断进化。

学生：对，确实如此。这全看我们怎么操作。

那些长久存在的系统，比如村民和游牧民族，之所以能持续下去，是因为他们找到了一种平衡，既能消耗也能更新他们的目的。

想想村民和游牧民族的区别：他们虽然系统相似，目的相近，但各自找到了不同的生存方式。他们都有自己的循环平衡，能够在季节更迭中自我更新，并重新消耗他们更新后的目的。

持久的循环必须不断更新其目的。这就像肌肉一样：肌肉存在的目的就是为了被使用。如何使用这个目的取决于你自己。你可以通过有目的地使用它们来更新其目的，也可以什么都不做，让目的消耗殆尽。

我们在旅途中看到的每一个循环都是这样。农场在生长季节结束时疲惫不堪，一片混乱。市场在一天结束时也是杂乱无章，精疲力尽。但它们第二天、下一年又能重新循环，不是因为它们只是在机械地重复，而是因为它们的目的被周围的参与者不断地更新，这些参与者在执行自己的循环和目的。

此外，当我们的行动具有足够强的目的性时，就能够打破原有秩序，重新编排周围的参与者和循环，直到形成一个新的循环并找到其独特的目的。这就像市场是如何在农场的基础上发展出自己的目的，又或者像不同层次的虫子是如何在彼此基础上逐步进化一样。

在消耗自身目的的过程中，循环会重新生成其他目的，有时甚至会创造出从未存在过的新目的。

老师：循环通过消耗目的来完成它们的工作。它们通过其他循环消耗自己的目的来实现重生。

学生：说得太对了。

嘿，我觉得是时候把我们的四条规则打勾了。我想我们已经准备好了。

老师：那我们还剩下啥？“没有混沌的秩序是混乱”，“没有混乱的秩序也是混乱”。

学生：咱们先来试试第一条。

“没有混沌的秩序是混乱”——这意思就是说：

目的——如果它从不向外扩展——那就成了被消耗的目的。

这个道理很简单。目的如果不向外延伸，就只会被单纯地消耗掉。因为没有与外界互动的动力，它就永远无法更新自己。就像你做了一件事却从不分享，这个目的就只能被消耗一次。但如果你既付诸行动又与他人交流，你的目的就能持续更新。

那第二条呢？

老师：“没有混乱的秩序也是混乱”——这意思是说：

目的——如果你不消耗它——就会被消耗。

没错，这就像是在说“不用则废”，这次表达得更直白了。如果你从不消耗你的目的，那它最终还是会消失的。

学生：看来我们总结出了四条规则：

秩序与混沌，其实是目的的两种不同视角。

目的，为更多目的创造了条件。

如果你不把目的向外投射，那就是被浪费的目的。

如果你一开始就不使用目的，那同样是被浪费的目的。

老师：太棒了，我很喜欢。

学生：你发现了吗？现在环顾四周这些装满知识的盒子，我终于明白它们的意义了。

这些盒子，每一个都承载着我的知识、学习和经历。打开它们，你会发现每个盒子都有它存在的目的。

这里没有自圆其说的故事，也没有简单的因果关系。只有一盒又一盒的知识，以及它们的背景和在世界上的目的。

这是我一生积累的财富。直到现在，直到你带我来到这里，我才真正意识到这一点。

他转向老师，看到她脸上洋溢着骄傲的笑容。她显然为他的进步感到欣喜，但在她的眼神深处，却隐藏着一丝难以察觉的忧伤。

学生：我不知道该怎么问，但你为什么会出现在这里？你从没告诉我，你为什么会在我的梦里出现。

老师：这个问题对我来说挺棘手的。不过，我很高兴你提出来。是时候跟你坦白我为啥在这了。

过去这一小时里，看着你逐步领悟系统思维，真是既欣慰又令人振奋。虽然你一开始还懵懵懂懂，但通过不断努力，你不仅完全掌握，还超越了我。我为你感到无比自豪。

但有个问题。这种思维对你们这个年纪的人来说，并不常见。这倒不是说大家天生就不擅长系统思维，而是要跳出因果思维的框架，迈出这第一步，确实挺难的。而我也是这个问题的一部分。

学生：你怎么会是问题的一部分呢？你明明是位很棒的老师。

老师：我确实尽了最大努力，而且我真的热爱教书。但我认为，学校教育在某些方面反而误导了学生，特别是当他们步入社会，需要理解现实中的各种系统时。我走访了许多以前的学生，一直在探索如何更好地教授系统思维。虽然我始终没找到答案，但在这一小时里，我通过对你的观察，突然意识到很重要的一点。

学生：观察我？我做了什么特别的事吗？

老师：对我来说，最大的突破是你能在一个你已经熟悉的系统里学习系统思维。

你看，我一生教过的孩子中兴趣迥异。有些孩子喜欢森林，对森林这个系统了如指掌；有些孩子痴迷电脑，它们把电脑当作一个系统来理解；有些孩子喜欢学习语言，还有些孩子就是单纯地爱踢足球。

他们的共同点是，当他们置身于自己熟悉和喜爱的系统时，他们会花很多时间去观察周围的世界，也会花很多时间去创造。他们几乎把所有时间都用来思考目的——无论是观察事物并思考它们的目的，还是创造带有自己目的的事物。

学生：您说得对。我以前从没想过，但孩子们天生就是出色的系统思考者。

孩子们天生就不会用因果关系来思考。相反，他们用目的来理解世界。当他们观察周围时，会这样想：”花儿的目的是绽放，小草的目的是生长，太阳的目的是照耀，垃圾车的目的是收垃圾，消防车的目的是灭火。”

这种思维方式虽然看似简单朴素，有人可能认为太过天真，但实际上蕴含着深刻的智慧。你我都能理解，说”垃圾车的目的是收垃圾”，比说”因为我们扔了垃圾，所以垃圾车来收”要深刻得多。”花儿的目的是开放”这样的说法也是如此。事实上，这个道理适用于一切事物：表面上看很简单，但当你真正理解了花儿所处的整个系统后，就会明白这种表述恰恰是最准确的——花儿的目的确实就是开放。

老师：说得好。

学生：不过，您知道人们是从什么时候开始质疑这种思维方式的吗？我觉得这种改变不是从学校开始的，而是更早。

让我问您个问题：您知道孩子们最常问的一个问题是什么吗？他们总爱问的那个。

老师：这问题简单。就是“为什么？”孩子们总爱问为什么，这是大家都知道的。

学生：对啊。孩子们天生就爱问“为什么？”对世界上的一切。

但这里有个问题：孩子们问“为什么”的时候，他们想的是一回事；父母听到的，却是另一回事。

孩子们问“为什么”，其实是在问这个东西的目的是什么。但父母听到的，却是这个东西是怎么来的。

老师：哦，原来如此。孩子们看世界，是看它的目的；而大人看世界，是看因果关系。所以“为什么”这个词，对他们来说，意思完全不同，甚至是相反的。

学生：没错。我觉得这也是为什么大人在回答孩子们没完没了的“为什么”时会感到头疼。因为这些问题，如果你从因果关系的角度想，会变得越来越难回答。

对大人来说，“为什么”就像走钢丝。问题链越长，就越难保持平衡，压力山大。

但孩子们的想法截然不同。在他们眼中，”为什么”并非一条狭窄的独木桥，而是一张错综复杂的蜘蛛网，或是一个充满乐趣的攀爬架。他们不断追问”为什么”，是为了探索”这个东西是什么？””那个东西又是什么？”每一个答案都如同在这张网上编织了一根新丝，让整张网变得更加牢固、稳定，也更令人想去攀爬探索。

老师：说得太对了。但我之前想强调的是：孩子们天生就是出色的系统思考者，他们对这个世界充满了好奇心。他们总是四处打量，在自己熟悉的环境里捣鼓东西。

但是，一进学校，情况就变了。学校的运作方式和这完全不同。

学生：说得对。在教室里，通常只有一本教科书、一套课程和一组问题。为了让这种模式行得通，你得把孩子们从他们熟悉和感兴趣的环境里拉出来，放到一个对每个人都一视同仁的中性环境中。

老师：那么，我们在学校里做什么呢？我们解决问题。我们学会了解决问题的公式，然后是一系列有明确答案的问题，以及问题与答案之间的因果关系。

当你最初给我讲那个关于步行速度和村庄大小之间自圆其说的故事时，我感到很熟悉；这是你在学校里学到的思维方式。它很合理，有条不紊地从 X 到 Y 再到 Z 。但这不是你所在世界的运作方式，也不是任何世界的运作方式。这是独木桥式的思维方式。

学生：对啊。看看那些在不同环境里如鱼得水的孩子们——无论是在运动场上、兴趣小组里，还是在他们的爱好中，或是在社区里，甚至有时候在学校里，特别是在他们真正热爱的科目上——这些环境都有一个共同点：孩子们不是在解决问题。他们在做的是观察和创造，而不是在试图”解决”什么难题。

老师：好的，在我们这番长谈结束之际，我确实有所领悟。我要感谢你与我分享了你的梦境，这让我获益良多。

学生：你能来我这儿，我真的很开心。我也有所收获。

老师：说到这儿，天都快亮了。我得在你醒来前离开。

所以，在我们最后这点时间里，我还有个问题想问你：我们怎样才能保持并找回那种儿时的系统思考模式？就是那种不拘泥于条条框框的知识，不纠结于因果逻辑，而是能愉快地投入到有目的的系统思考中去。

学生：这是个很好的收尾问题。我想我可以给你分享两个答案：一个是寓言故事，另一个是我曾经听到过的建议。虽然这两个故事我很早以前就听说过，但当时完全没有引起我的共鸣。我从未深入思考过它们的含义，但现在我终于领悟了其中的道理。

第一个是青蛙和蝎子的故事。你知道这个故事吗？

老师：不知道。说来听听。

学生：很久以前，有一只青蛙和一只蝎子是好朋友。有一天，蝎子想过河。他请青蛙背他过河，青蛙同意了。但是过河到一半的时候，蝎子突然蜇了青蛙一下。

青蛙痛苦地喊道：“你为什么要这么做？现在我死了，你也会被淹死。”

蝎子回答说：“对不起。这是我的本性。”

老师：这个故事真是让人心情沉重。

学生：确实，或者说，这是我过去的想法。蝎子有它的使命，它只是在履行这个使命。这个故事中发生的事情并没有什么因果关系可言，你找不到任何合理的解释，也得不到任何安慰。

但是，这里还有第二条建议，等你听了，我想你会对这个故事有新的认识。这条建议是这样的：

我们终将成为我们讲述的关于自我的故事。

老师：我们会成为我们讲述的关于自我的故事？

学生：是的。我们讲述的关于自我的故事最终会成为我们的使命，而这个使命又会不断的实现自我。如果我们变成了蝎子，那是因为我们给自己讲述了这样一个故事：”我就是那只蝎子！”这个故事便成了我们的使命。

使命是我们选择的。所以，找到正确的使命非常重要，因为你选择的使命将决定你如何度过你的时间，以及如何充实你自己。这也将决定你在这个世界上的身份。

最后，我想给你留下一个简单的思考模型。这个模型包含三个部分：父母、孩子和他们的玩具。

老师：听上去很靠谱，我已经准备好了。

学生：那我们就从玩具聊起吧。在孩子的眼中，玩具的意义是那么直接——它们就是用来玩的！玩具的使命就是让孩子们快乐地玩耍。孩子们玩乐之后，玩具散落一地，家里变得乱七八糟。

而站在父母的角度，他们看到的是另一层意义：孩子的快乐。一天结束时，父母会收拾这些玩具，为的是让孩子们第二天能继续快乐地玩耍。最后，父母累得筋疲力尽。

如果这两个系统是孤立存在的，它们会在一个循环后就达到平衡。最终，我们会看到家里玩具乱成一团，父母累得瘫倒。家里永远都是一团糟。

但这两个系统实际上是相互支持的，这就是为什么它们能够持续下去。父母的努力让玩具重新焕发生机，而孩子的快乐又让父母感到一切的付出都是值得的。

老师：我似乎明白你的想法了。这个系统之所以能运转，是因为父母选择了“我的目的是让孩子快乐”，而不是“我的目的是打扫卫生”。前者能为系统注入活力，让它循环往复；后者却不行，它只会让系统走进死胡同。

学生：对极了。如果父母总是对自己说“我整天都在为孩子收拾烂摊子”，他们就会信以为真。结果不仅是反复感到疲惫和烦躁，还会错失以有意义的方式参与这个系统的机会。系统最终会走向一个截然不同、糟糕得多的稳定状态——疲惫的父母和心怀怨恨的孩子。

但当父母将自己的使命定义为”我要成为快乐孩子的父母”时，帮助孩子就会变得充满能量。这还能推动整个系统进入新的状态，让父母和孩子一起玩耍、共同创造。父母由此能够真正参与到孩子的目标中，融入游戏所带来的秩序与混沌之中。

老师：我猜这就是理解”秩序与混沌是同一件事”真正能派上用场的地方。

学生：说得太对了！作为父母最棒的体验之一，就是能亲眼见证孩子那些有目的的玩耍。你看，这些游戏从外面看井然有序，但从孩子的角度来看，却又充满了混沌。在玩耍中，孩子们那些小小的发现，就像多米诺骨牌一样，能引发一连串的正向反馈：新的兴趣、新的洞见，以及与世界互动的新方式。这些新方式，真的能改变我们周围的世界。

老师：没错。孩子在玩耍时偶然发现的一个小细节，或者是某个看似微不足道的小事件，却可能极大地影响孩子未来看待和感受世界的方式。这种混沌是最美好的。它不仅仅是目的激发目的（父母的目的），更是目的创造新目的（孩子的目的）。

哇，我们在一起学到的所有课程突然间全都串联起来了。

学生：孩子们真是我们的向导，不是吗？

老师：确实如此。

学生：好吧，我想我们该走了。不过我在想，我们或许应该留下点什么。

老师：你真是心有灵犀。有笔吗？

学生：当然有。

老师和学生相视一笑，他们知道时间不早了，天已经亮了。学生开始缓缓醒来。但在彻底清醒之前，他还有最后一件事要做：他要把整个梦境——农场、熔炉、虫子、层次，还有其他的一切——统统打包，装进他的知识背包里。他有种预感，或许在将来的某个夜晚，他还会在另一个梦里用到这个背包。

然后他背上背包，醒了过来。

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高智商，就意味着能做出正确的、好的决策？

错！

研究表示，公认的聪明人在决策的正确率方面与普通人无异，有时候也会:

• 数学家在毫无利好消息的情况，大量买入持续下跌的股票，最终输掉所有积蓄；
• 受过高等教育的专业人士去墨西哥找赤脚医生看病，而不选择经过科学检验的医疗方法；
• 大学历史教授加入邪教组织；
• 在高中当老师的邻居拉朋友做传销……

绝大多数人都认为“善于思考”包括明智的判断与决策，但大家熟知的智力测验并没有评估个体的判断和决策能力，然而这些技能对我们的生活非常关键，影响我们做计划、评估关键证据、评价风险和可能性的方式，从而决定我们是否能做出好的决策。

想要过上更好的生活，达成人生的目标，拥有高智力还不够，还要拥有高理性。个体如果出现理性障碍，直接的实际后果就是生活不如意，错失本应取得的人生成就。本书认为，我们可以把对人类在真实世界中明智行动至关重要的理性从智力概念中剥离出来，并且，个体的“理商”可以通过学习而得到提升。

在本书中，斯坦诺维奇阐述了：

• 理性思考的概念和重要作用；
• 理性障碍的诸多类型及背后的信息加工机制；
• 提高理性的两条途径；
• 理性思考能力对个人及整个社会的重要性；