我遇到的问题是：如何为一项业务绘制地图？与国际象棋那种轮流走子的棋类游戏不同，当你审视一项业务时，它是一个活生生的实体。它由一个人员网络、大量不同的活动，以及包括财务、实物、人力和社会在内的资本储备构成。它会消耗、生产、成长，也会消亡。像所有有机体一样，任何业务都存在于一个由其他业务组成的共同体——一个生态系统里。它为争夺资源而竞争与合作；它被环境塑造，同时也塑造着环境。即使在一家公司内部，人员也来来去去。我们所做的事情、我们构建的东西以及他人所渴望的，都随着时间而改变。所有公司都处于持续变动之中，而其所处的生态系统也从未静止不前。什么样的地图才能应对这种情况呢？
几个月来，我一直在与这些概念搏斗，尝试各种不同的映射方法，思考如何才能将这股漩涡般的混乱呈现出来。我知道任何地图都必须具备一些基本要素：可视化、特定语境、组件相对于某个锚点的位置，以及某种描述运动的方式。但我完全不知道该从何入手。
就在那时，我开始考虑用思维导图来描绘业务的核心，并探讨它如何随时间演变。我的理由很简单：企业和所有有机体一样，需要不断适应变化才能生存。如果我们能以某种方式描述这种适应过程，或许就能绘制出一张地图？以芬兰跨国公司诺基亚为例。它最初于 1865 年成立，是一家造纸厂，这家公司历经多次转型，多次与破产擦肩。从造纸厂到橡胶制造商，再到消费电子，最终成为电信巨头，这个“有机体”发生了巨大的演变。问题在于，诺基亚当今的核心业务在 1865 年根本不是核心，当时甚至是天方夜谭。我该如何将两者联系起来呢？当你关注一家公司的“核心”时，问题就变成：你指的是今天的核心、昨天的核心，还是明天的核心？它们不一定相同。我沿着这个思路钻进了无数死胡同，却始终没有找到快速的解决方案。
沮丧之余，我开始思考：为什么事物总是在变化？当我与同行交流时，得到的答案五花八门，从“进步”到“创新”，再到“颠覆”。他们通常会举出历史上的例子，包括那些随机出现却深刻影响我们运作方式的创新——从电话到电力，再到计算机。然而，考虑到这些变化带来的巨大动荡：与破产擦肩而过的险境、昔日伟大公司的消亡，以及我们不得不持续学习新技能的压力，为什么还会有人渴望这种变化呢？难道更平稳、更缓慢的变化不会让人感觉更舒适吗？那么，究竟是什么推动着这一切不断变化呢？
唉，看来我们别无选择。在任何工业生态系统中，新奇的事物层出不穷，这源于企业和个人都渴望获得超越他人的优势。有用的东西会被复制，不断传播，直到曾经的新奇变得司空见惯。昨日的奇迹注定会成为今日的打折特价。第一只电灯泡、第一台电脑、第一部电话带来的魔力，如今已成为理所当然的常态。我们不再对这些事物感到惊叹；相反，如果置身于一个没有它们的工作场所，我们反而会震惊。竞争和对优势的渴望不仅催生变革，也传播变革，并迫使企业予以采纳。不管怎样，我必须描绘出这种竞争本身，包括事物从新颖到普及的整个过程。但这个过程究竟是什么？我又要描绘哪些组件呢？
我越深入研究，越觉得事情复杂，因为从新奇到司空见惯的旅程并非故事的终点。这两个极端相互关联，一个促成了另一个。1800 年亨利·莫兹利发明的螺纹切削车床就是一个历史例证。螺纹最初的发明常被认为是公元前 400 年，由塔伦图姆的阿基塔斯（约公元前 428—350 年）完成。早期的螺纹以及随后的螺母和螺栓设计都是由熟练工匠手工定制的，每个螺母只能配对应的那个螺栓。莫兹利车床的引入使标准螺纹的螺母和螺栓能够批量重复生产，现在一个螺母可以配多个螺栓。制造完美螺母和螺栓的工匠技艺被大规模量产、可互换的标准化部件所取代。曾经的新奇之物已变得司空见惯。尽管那些工匠或许哀叹行业的没落，但这些不起眼的标准部件也推动了更复杂机械的快速创造。统一的机械部件使得船舶、枪炮和其他设备能够更快建造。
这也为利用这些部件的制造系统引入创造了条件。1803 年，马克·伊桑巴德·布鲁内尔与莫兹利合作，在朴茨茅斯船坞引入了现代大规模生产的原则。使用滑轮制造机械取代了定制滑轮的传统工艺——滑轮是海军舰船索具中不可或缺的部件。共计 45 台机器使生产力提升了一个数量级，并产出了高度标准化的产品。这套制造体系本身也改变了造船业。这些实践随后传播到各行各业，形成了后来被称为“兵工厂方法”的体系，并进一步发展为“美国制造系统”。
事物不仅从新奇演变为寻常，催生了新事物的出现，也带来了新的实践方式和组织形式。纵观历史，正是组件的标准化才使更复杂的创造成为可能。我们始终站在过去巨人的肩膀上，站在过去的创新之上，站在那些昔日是奇迹而今已司空见惯的组件之上。如果没有这些定义明确的机械或电气组件，我们的世界在技术上就不会如此丰富——没有互联网，没有发电机，没有电视，没有电脑，没有灯泡，也没有烤面包机。
为什么是烤面包机？
**2009 年，设计师托马斯·思韦茨在皇家艺术学院展出了他从零开始制造一台普通家用烤面包机的尝试。他从开采原材料入手，目标是创造出一种通常由常见组件组装而成、在当地超市仅售几英镑的产品。这个雄心勃勃的项目所需材料包括：“铜——用于制作电插头的插脚、电源线和内部导线；铁——用于制作钢制烘烤装置和弹出吐司的弹簧；镍——用于制作加热元件；云母（一种类似板岩的矿物）——加热元件缠绕在其上；当然还有塑料——用于插头和电线的绝缘层，以及那个至关重要、外观光鲜的外壳。”
托马斯耗时九个月、花费逾千英镑，终于造出了一台“烤面包机”。然而，它只运行了短短五秒钟——加热元件立刻爆裂起火。在整个过程中，托马斯不得不借助各种复杂设备，而这些设备正是由他本可以直接用于制作烤面包机的标准组件构成。从微波炉到吹叶机，无不参与了他实现目标的过程。我们所处的社会以及我们能够创造的奇妙技术，不仅消耗着这些标准组件，而且依赖于它们的供应。一旦缺失了这些组件，进步的车轮就会变得既缓慢又昂贵。
回到 2004 年，当时托马斯还未进行这项实验，但我已敏锐地意识到，我们生活在一个持续变化的世界：新奇之物会变得司空见惯，而司空见惯又孕育出新的事物。这正是企业所处的环境。整个过程由竞争驱动——追求差异化催生了新奇事物，力求跟上他人则让新奇变得普遍。如果我们将经济进步定义为社会向更加复杂的技术奇迹迈进，那么这种进步不过是竞争的体现。这影响着所有组织。而这正是我们必须绘制在地图上的内容。
然而，在这纷繁复杂中也有一丝慰藉。我深知我的世界是由各种组件构成的，它们就像棋局中的棋子。这些棋子会不断变化，但或许有办法描述出它们从新奇到司空见惯的演化轨迹。然而，仅有“运动”还不足以构成一幅地图——我还需要确定这些组件的位置，而这需要某种“锚点”。可惜，我当时并没有这样的锚点，没有锚点，我依然迷失方向。
第一张地图
在后续章节中，我会深入探讨这第一张地图的创建过程，如何找到那个锚点并最终描绘出演化的轨迹。然而现在，我只需向你展示一张地图，解释其中的重要要素，然后用它来引导战略周期。我真想说这张地图是某种杰出智慧的结晶，但事实上（你稍后会发现），它更多是反复试错和一连串偶然的产物。图 8 展示了一条业务线的地图应该是什么样子。我在 2005 年绘制了第一张地图，它针对的是我当时运营的一项在线照片服务。请花几分钟仔细研读一下。
这张地图具有可视化和特定语境的特征。换言之，它针对特定业务线，是当时影响该业务的各组件的独特呈现。它画的不是 2016 年的汽车行业，也不是 2010 年的制药公司，而是 2005 年的某在线照片服务。这张地图有一个“锚点”，即用户（这里指普通客户，当然也可能有其他类型用户）及其需求。地图中各组件的位置由 Y 轴表示，展示了它们在价值链中相对于用户的远近关系。每个组件都依赖于其下方的组件；而组件在地图上位置越高，对用户就越可见，位置越低，其可见性就越弱。例如，在第一张地图中，用户关注在线照片存储。然而实现这一需求需要底层的计算、供电等组件支撑，而这些组件距离用户很远，因此几乎不可见。
我本可以把这张图简单描述为一条“需求链”，但我更想强调用户看重的是什么。用户关心的是他们得到的服务，而不是我们用哪家电力公司的电。当然，作为服务提供者，我关心一切——用户的需求、我们使用的计算资源，甚至我们选用了哪家电力供应商。类似地，用户关心的是烤面包机本身及其功能，他们并不在意你是不是没有使用标准组件、而亲手精心打造了里面的镍制加热元件。不过，如果你的烤面包机第一次使用就会着火，却还打算卖他们一台要价一千英镑，那他们肯定就会在意了。
地图中的组件也都有各自的演进阶段，包括：
**创生。**它代表独一无二、极其稀有、充满不确定性、瞬息万变以及新近发现的一切。这个阶段我们的关注点在于探索。
**定制。**它代表那些极为罕见、我们仍在学习摸索的事物。它是为特定环境单独制作、量身定制的，属于手工艺范畴，经常变化，不同凡响。你不会看到两个完全相同的这种东西。我们的关注点在于不断学习和磨练技艺。
产品（包括租赁）。 它代表那些日益普及、通过可重复流程制造、定义更明确、更易理解的事物。在这个阶段变化趋缓。虽然仍存在差异化（尤其是在早期），但稳定性和同质化逐步提高。你经常会看到许多相同的产品。我们的关注点在于精细化和改进提升。
商品（包括公用事业）。 它代表生产的规模化、批量化运作——高度标准化、明确、固定、无差异、适用于特定已知目的，并且重复、重复、再重复。我们的关注点在于无情地消除偏差，推动工业化，实现运营效率。随着时间推移，我们对这些活动习以为常；它们变得愈发不起眼，我们常常甚至忘了它们的存在。
这种演进体现于 X 轴上。地图上的所有组件都在供需竞争的驱动下从左向右不断演化。换句话说，这张地图不是静态的，而是动态流动的，组件随着演化会变得越来越接近商品阶段。
在图 9 中，我将上面那张原始地图中的重要元素明确标注了出来。这张地图具备任何地图都应有的基本要素——视觉呈现、特定上下文、基于锚点的组件“位置”，以及运动。在后续章节中，我们会视需要对每一个要素进行更为详细的探讨。
图 9——地图的基本要素
此外，这张地图还有一些不那么明显的高级特征。组件之间存在风险、信息和资金的流动。理解这一点最好借用军事例子：想象地图上的组件是一支部队，它们占据不同位置；除了移动外，部队间还会相互通信，这种通信就是”流动”。请勿将”移动”与”流动”混淆——即使部队间通信顺畅，若朝错误方向行进，整体效果仍会受损。导致这种情况的原因多样，包括接收到错误指令，或缺乏对共同目标的理解。
这些组件也可以代表不同的类型，就像军队里有不同兵种——步兵、坦克和火炮。在这些 Wardley 地图（大家如今普遍这样称呼它们，因为我找不到更恰当的名字）中，各种类型分别对应活动、实践、数据和知识。所有这些类型的组件都会“移动”——对我们而言，这意味着它们在竞争驱动下从左向右演化。不过，我们为不同类型组件的各个演化阶段所用的术语并不相同。为简明起见，演化的 X 轴只标示了活动类别的阶段术语。我目前为其他类型事物使用的术语列在图 10 中。
图 10 — 演进的类型与阶段
最后，地图上还可以标示环境气候模式。我已在图 11 中将这些更高级的要素突出显示。
图 11——地图的进阶元素。
在上图中，“平台”被视为正向实用化形态演化，并且这一变化具有惯性。通常，我们不会像这样标注所有基本和高级要素，而是默认它们的存在。但了解这些要素的存在依然很有意义。图12展示了该地图的常规表示方式。
图 12 — 标准表示法
有了像图12这样简单的地图，我们就可以开始讨论“地形”了。例如，我们是否恰当地展现了用户需求，并采取了相应的措施来满足这些需求？是否存在我们忽视的需求？我们对组件的处理方式是否正确？例如，我们是将电力作为公用服务使用，还是在某种程度上自建发电站，试图把它作为用户可见的核心差异？如果是这样，原因是什么？我们是否涵盖了所有相关组件，还是遗漏了关键要素？我们还可以开始讨论对变化的预期。当“平台”变得更像公用服务时，会发生什么？这对我们意味着什么？我们将面临什么样的惯性？
地图本质上是沟通和学习的工具。在下一章中，我将带你循环一遍战略周期，向你传授我学到的一些基本经验。然而，在此之前，我想先介绍几个步骤，帮助你创建自己的地图。
第一步：明确需求
绘制地图的关键是锚点，因此必须首先聚焦于用户需求。这要求你明确观察的范围——是茶馆、汽车公司、主权国家，还是某个特定系统？诀窍是从一个切入点开始。你会发现，在绘制过程中，范围可能需要扩大或缩小，这没关系。某家公司地图是其所在生态系统大地图的一部分；公司内部某个特定系统的地图，又是整个公司地图的一部分。你可以根据需要调整范围。需要注意的是，一幅地图中的用户需求，往往会成为另一幅地图中的组件。例如，生产螺母和螺栓的公司的用户需求，就成为生产汽车或桥梁的公司所使用的组件（即螺母和螺栓）。
因此，首先明确范围，并定义该范围内的用户需求。但要小心，一个常见的误区是忽视用户的真实需求，而是描述自己的需求——例如对盈利、销售产品或获得成功的渴望。虽然你的企业本身也是一个用户，有其需求，但这与外部客户不同。为了简化问题，现在先专注于外部客户。
你需要准确思考用户的需求。如果你经营一家茶馆，顾客可能需要提神的饮品、便利的地理位置、舒适的环境、快捷的服务，以及像柠檬毛毛雨蛋糕这样的美味点心。为了满足这些需求，你必须具备相应的能力。如果做不到，那么你在茶饮行业大展宏图的计划可能会突然停滞。同时，你还应该区分用户想要的东西与他们真正需要的东西。因此，可以从以下问题入手：这个产品或服务需要具备什么功能？消费者将如何与它互动？他们有什么期待？有多种方法可以帮助澄清这些问题，但我发现没有什么比直接与用户沟通更有效。设计一个展示用户如何与您的产品或服务互动的“用户旅程”总是一个不错的起点。
在与用户交流时，除了他们常提到的一些愿望（比如“我希望喝杯茶就能变聪明、变瘦或者变帅”）之外，你可能会发现他们还有一些真正未被满足的需求，或者一些他们自己都难以清晰表述的新需求。这些需求非常重要。即使你目前无法满足它们，也不要忽视。回到 2005 年，我们的在线照片服务的用户需求中就包括与他人在线分享照片等功能。为此我们需要具备相应的能力，例如存储数码照片的能力，以及一个供用户上传和分享照片的网站。这些能力就是最高层级的组件，是用户需求的具体体现。以我们为例，其中包括数码照片存储、图像处理（如去红眼、裁剪）、通过网站分享图片，以及将照片打印成实体产品（从照片冲印到定制鼠标垫）。这些都如图 13 所示。
图 13 — 用户需求。
第二步：价值链
了解用户需求是很好的开始，但光知道需求并不意味着产品会自动形成。还涉及其他内容，我们称之为价值链。确定价值链的方式是，先问“用户需要什么”，然后再问“为实现该能力，我们需要哪些组件？”
比如，对于我们的在线照片服务，一旦明确了基本的用户需求，我们就可以描述顶层能力、顶层组件。接着，我们可以进一步列出这些直观的顶层组件所需要的子组件。根据我的实践经验，最好的做法是，把一群熟悉业务的人聚在一间房里，准备好大量便利贴和一块大白板。首先，在便利贴上写下用户需求，以及满足这些需求所需的顶层能力，然后随意地将它们贴在墙上。接下来，针对每个能力，团队成员用更多的便利贴写下这些顶层组件将用到的子组件。这些子组件可以是任何活动、数据、实践或知识体系。
对每个子组件都继续拆解，列出它的子组件，如此递归，直到这些子组件超出你此轮映射的范围为止。举例来说，如果公司从电网获取电力，那么“电力”这一项就无需再细分了。再比如，要实现在线照片处理，就需要某种在线数码照片存储组件。这又需要有一个网站，网站需要一个平台，平台需要计算资源、存储资源、操作系统、网络、电力等等。这些组件都将成为你价值链的一部分，而且每个组件只需记录一次即可。当团队确认已经为所有用户需求列出了合理的组件集合后，就画一条垂直线，将其标注为价值链，如图 14 所示。
图 14 — 价值链框架。
顶层组件（即你的能力、提供的产出，用户最为关注的部分）应放在价值链的顶端。其子组件位于下方，并通过线条连接，展示它们之间的关系（例如：“这个组件依赖于那个组件”）。在这个过程中，你可以根据各组件对描绘有用景观图的相关性，决定是否添加或去除某些组件（以后也可以随时调整）。
在图 15 中，我展示了我们在线照片服务的价值链，并特意加上“需求”一词，以强调这是一条需求链。显然，为了简明易懂，我没有把每个细节都写上去（比如支付）。在你提出疑问之前，我想说，“大多数用户确实需要一种方式来确保他们不会因为使用照片而陷入版权争议，因此提供支付功能对他们和你的业务都非常有帮助——前提是你不是把所有东西都免费提供。”
图 15 — 价值链
重申一下：地图上越靠近顶部的元素，对用户而言就越可见、价值越大。例如，我们将“在线图像处理”的位置放得比“在线照片存储”略高，因为在 2005 年，它被视为有别于其他服务的差异化功能，因而受到用户青睐。而“在线照片存储”本身是图像处理的子功能，故置于更低的位置。网站是分享所必需的，但由于当时网站已经随处可见，且它也是在线照片存储的子功能，所以被放在了更靠下的位置。当然，最后这一点我们可以争论，但团队协作绘图的意义就在于：你经常会遇到关于存在什么组件以及它们重要性的质疑和讨论——这正是你希望看到的。就像军事指挥官欢迎部队在现场对兵力部署和关键地形提出质疑一样，不要无视这些挑战，而要欣然面对，因为它们是绘制更优地图的关键。
但是，不要浪费时间试图构建一个完美的价值链来绘制完美的地图。这不仅做不到，而且没必要。所有地图（包括地理地图）都是对现实的不完美呈现。要绘制一张“完美”的地理地图，你不得不用 1:1 的比例尺——而这意味着地图和实际地形一样大，毫无用处。一张跟法国本土一样大的法国地图，对谁都没有意义。
第三步：绘制地图
我很快发现，仅靠价值链本身，很难理解一个环境中的战略玩法。因为价值链缺少关于事物如何变化的语境——也就是说，它缺乏动态。想想诺基亚的例子：它的价值链随时间发生了巨变，从造纸厂变成了电信公司。为了理解环境，我们需要把这种变化因素捕捉下来，并将其与价值链结合。
理解某件事物运作背景的最大难题在于，这种变化过程以及事物如何演进无法用时间来衡量。虽然这让人不安，但你必须接受自己没有水晶球这一事实，拥抱未来变化的不确定性。幸运的是，有一个窍门：演进无法随时间精确度量，但可以清楚地描述演进的不同阶段。所以，你需要做的正是这个。把你的价值链拿出来，将其转换成一张带有演进轴的地图。在墙上或你用来绘制价值链的工具中，添加一条水平的演进线，标出“创生”、“定制”、“产品”和“商品”等阶段，如图 16 所示。
图 16 — 为你的价值链注入演进的活力
除非你的运气好到爆棚，否则一开始几乎所有组件都会处在错误的演进阶段。因此，开始把价值链中的各组件移动到恰当的阶段。对于每个组件，团队都应该问一问：它已经演进到什么程度了？在实践中，最好的办法是检查组件的特性，并提出诸如以下的问题：
- 该组件的普及程度如何？定义是否清晰明确？
- 我所有的竞争对手都使用这样的组件吗？
- 这个组件是作为产品提供的，还是作为公用服务提供的？
- 这是种全新的东西吗？
请注意：这一步往往是团队内部争论最多的环节。你会经常碰到某些组件，团队里有人对它特别执着，坚称这个组件是独一无二的——哪怕你所有的竞争对手都有类似功能。另外还有一个风险：你可能根据自己如何对待某组件来描述它，而不是根据它应当如何被对待来描述。即便到了 2016 年，仍然有些公司选择定制开发自己的客户关系管理（CRM）系统，尽管 CRM 在大多数行业早已无处不在且必不可少。
造成这种情况的原因有很多。有时是由于惯性或者该组件是某人的“宠物项目”；还有时是因为你所谓的一个“组件”其实由多个子组件构成。在后一种情况下，你往往会发现，其中大多数子组件已经商品化，真正新颖的可能只有一两个。那就把这个组件分解成这些子组件。挑战假设至关重要——实际上，这正是绘图的意义所在：揭示我们做出的假设，并提供挑战这些假设的方法。这也是为何团队协作很重要，因为个人很容易将自己的偏见带入地图。
举个例子，如果我们在为一家茶馆绘图，可能会争辩说我们的柠檬毛毛雨蛋糕是自制的，因此属于“定制”阶段。但实际上，在茶馆提供蛋糕是稀奇、新颖的事吗？还是说顾客本来就指望茶馆有蛋糕，这已是司空见惯？你也许把蛋糕宣传成自制的，但不要混淆你宣传的东西和它的本质。街对面的茶馆完全可以去买批量生产的蛋糕，稍作点缀，然后号称是自制的。如果那样做更便宜、同样美味、品质更稳定，而且对顾客来说属于茶馆的常规供应，那么你就处于劣势了。这就好比你自己折腾去做一个“托马斯·思韦茨牌”烤面包机，而不是买个现成的来烤吐司，是一个道理。为帮助你挑战这些假设，我在图 17 中添加了一份速查表，列出了“活动”组件在各阶段的特点。至于它是怎么整理出来的，我们会在后面的章节讨论，目前你只需把它当成参考指南。如果争议仍然不断，那么请考虑该组件实际上是否由多个子组件构成。
图 17 — 速查表
如果速查表里的某些术语让你困惑，也不必担心，能用上多少算多少。绘制地图就像下棋，是一门手艺；熟能生巧，你会越画越好。目前为止，商业领域的地形情报更像巴比伦的泥板，而非成熟行业的精确测绘图。绘图这门技艺本身，很大程度上仍处于“定制”阶段（参见上面的速查表）。
你应该争取在几小时内完成一条业务线的整张地图。虽说第一次尝试时花更长时间来熟悉流程也无妨，但有一点是个大缺憾：绘制地图和学下棋一样，只能由你和你的团队亲自去做。你得像我当年当 CEO 时那样自己学会绘图。你不能把绘图外包给别人，就像你不能把学习下棋外包给咨询公司一样。呃，技术上说你可以那样做，但你自己就学不到东西了，只会对他们形成依赖，不断问他们下一步该怎么走。老实说，我们很多人确实这么干过。不过如果你对此心满意足，那就不必再读下去了——直接找家咨询公司替你制定战略吧。如果你不甘心，那请注意：你从绘图中获得的价值，会随着你不断投入心力并反复运用它而逐渐提高。
另外值得注意的是，当你将实践、数据和知识添加到地图中时，你可以对演进的每个阶段使用同样的速查表。例如，经过建模的数据（参见图 10）应该是广泛应用、普遍理解、不可或缺且被认为定义明确的——它和商品化的活动具有相同特征。一旦你尽可能将各组件放置到适当的阶段，你就得到了一张地图（见图 18）。记住，这张地图针对的是 2005 年的在线照片服务，因此组件构成及其位置和今天相比会有差异——毕竟在 2016 年，我们对在线照片服务的期望要高得多。这张地图是动态的，不断演进的。
图 18——地图。
接下来，你需要将地图与你组织内的其他人分享，并允许他们——最好整个团队——对你的地图提出质疑。这正是我与同事詹姆斯·邓肯（James Duncan，当时是公司 CIO）所做的。有了詹姆斯的帮助，我完善了地图和相关概念，我对此非常感激。如果要说绘图这件事有共同发明人，那一定是詹姆斯。我们在会议室里的激烈讨论让我明白，业务和 IT 并非彼此分割；我们可以借助一张地图一同讨论战略打法。这有点像陆军和空军——它们或许拥有不同的能力和优势，但如果我们用地图沟通，就能让所有这些力量协同作战。
我发现，这种分享过程不仅能够完善地图，还能让大家对它产生主人翁意识。你也应该借此机会考虑是否还有未被满足的需求、遗漏的组件，并反思自己处理问题的方式是否恰当。让人惊讶的是，很多公司明明可以买到现成的商品化产品，却仍投入大量资源去打造自己的“托马斯·思韦茨烤面包机”（打个比方）。
下一步
手里有了地图，我们现在准备开始探索战略周期，并希望从中吸取一些有益的经验。嗯，至少这是我在 2005 年的想法。在下一章中，我打算向你展示我的发现。但在此之前，我有一个请求。
先休息一下，再将本章通读一遍。从你的业务中选取一个部分，尝试为其绘制地图。只需按照这些步骤操作并使用速查表即可。最好找上几位对该业务非常熟悉的人来协助你。但不要在这上面花费太多时间——控制在几个小时内，最多三四个小时。
如果在这段时间里，你没有感觉对那部分业务有更多了解，并且绘制地图也没有引发你去思考用户需求和相关事项，那么就停下来吧。你可以通过不再阅读后续章节来“找回”浪费的时间。拿起这本书，对准垃圾桶，大喊一声“真是白白浪费时间！”，然后把它扔进去。而如果你觉得这个练习很有意思，那么我们就一同继续这段旅程吧。