这是一个关于我个人历程的故事。我曾经是一个在剧烈变革面前茫然失措、笨拙困惑的 CEO，如今终于对自己正在做的事情有了一点模糊的认识。之所以说是“模糊”，是因为对于本书中讨论的方法，我并不想做任何夸大的宣称。我只想说，在过去十年里，我发现这些方法确实非常有用——无论是用于发现机遇、消除浪费、组织团队，还是为公司制定战略，它们都让我受益匪浅。它们对你是否也有帮助呢？这要看你的具体情境。不过，这些技巧学起来并不费时，所以它们是否有效，就留待你自己去验证吧。请记住，没有哪个模型是完美的，但有些模型却非常有用。
在本书的第一部分，我将先讲述我的经历来引出这些方法。在之后的章节里，我们会转换节奏，深入更正式地探讨这些实践。我很清楚，人们很少会从过往经验中吸取教训，尤其当经验来自他人或与我们对事物的认知相冲突时。但是，如果你也曾像我当初一样在大海中迷失方向，那么这些内容或许能帮你找到航向。对我而言，这趟旅程始于二十年前，在巴塞罗那艺术酒店的电梯里。当时，一位高管递给我一份简短的文件，问道：“这个战略合理吗？”
说实话，我完全不知道这个战略是否行得通。我甚至不了解真正的战略是什么，更别提如何评价这份文件了。我翻了翻那几页纸，觉得一切看起来都说得通，图表也画得不错，而且我本来也不知道自己该找什么毛病。于是我回答：“我觉得没问题。”然而，我之所以这样回答，很大程度上只是因为这份战略看起来很眼熟，并非出于别的根据。我在别的文件里见过同样的措辞，在其他演示中见过相似的图表。我还参加过一次会议，一位行业思想领袖在会上告诉我们哪些才是关键。而那些诸如“创新”“效率”“一致性”和“文化”等内容，恰好都在这份战略文件里被着重强调了。
那些熟悉的词句和图表让我感到安心，也让我有底气说“没问题”。当时我的想法有些从众，一种“逆向因果”的心态：以前这么说是对的，现在照搬肯定也不会错。再加上我还年轻，一厢情愿地认为那位高管心里有数，他只是想考校我的能力。我可不想暴露自己的经验不足。然而，这件事多年以后仍令我耿耿于怀，因为我知道自己当时并不真这么认为，只是在掩饰自己的无能。
十年之后，我一路晋升成为了另一家公司的首席执行官，位居最高管理层。公司的生死存亡取决于我所做的战略抉择——至少当时我是这么想的。战略由我来制定，或者说，各种方案会呈报给我由我拍板决定。然而，在成为 CEO 的这条路上，某个环节出了大问题。我不知怎么地错过了那些至关重要的经验教训——本该让我学会如何评估战略的要点。我依然弄不清什么才算好的战略，而光凭“看起来还行”已经完全不够了。我需要更多依据才行，因为我是那个有经验的主管，而那些缺乏经验的人都指望从我这里得到指导。
我问了一位下属对我们的战略有何看法，他回答：“我觉得没问题。”我的心一下子沉到了谷底。不同于当年艺术酒店电梯里那个考校下属、自信满满的高管，我对战略依旧毫无头绪。我简直觉得自己就是个挂名的 CEO！我必须赶快学点真本事，在别人发现之前。可是，该怎么学呢？
2004 年，我坐在会议室中，拿着我们的战略文件开始仔细剖析。文件里充斥着大量熟悉而令人安心的术语：我们必须创新、高效、以客户为中心、拥抱 Web 2.0，以及所有随之而来的流行概念。唉，我怀疑其他公司的战略文件里也在重复这些常见的“流行语”，因为我几乎可以肯定，我就是这么抄来的。我听过各种会议上的行业领袖侃侃而谈，也阅读过分析师的报告，他们一遍又一遍地把这些相同的论调奉为新的真理。好吧，至少我们算是紧跟潮流了，我心想。然而，总有人是第一个喊出这些流行语的，他们又是怎么知道这些流行语是正确的呢？而我又是怎么变成了记忆中那位自信满满的高管呢？
我对自己的无能深感沮丧，开始大量翻阅战略相关的书籍。我希望能找到某种理解方式，一个框架或一个参照点。更直白地说，我当时就像在茫茫大海中迷失了方向的溺水者一般，拼命想抓住任何东西——急需一艘属于经理人的“救生艇”。我几乎没有找到任何让我安心的答案。和同行聊过之后，我愈发确信，我们的战略和业内竞争对手几乎一模一样。我开始觉得，整个战略领域要么是咨询顾问们开的天大玩笑，要么就是大家都有一本秘笈瞒着我。我渐渐有些绝望，甚至心灰意冷。我担心，总有一天别人会看穿我其实是在装腔作势。
我开始借助 2×2 矩阵、SWOT 分析、波特五力模型以及各种各样的工具。但依然觉得欠缺点什么，没有一个让我真正满意。我明白公司对外看起来运作良好，但内部沟通不畅，大家对公司的方向和组织方式都感到沮丧。为了改善这种状况，我安排了一次能够让整个团队聚在一起的管理培训课程。我被一个简单的想法迷惑了，觉得只要沟通加强，战略就会像变魔术一样变得清晰起来。我们只需要多多交流。
很快我就发现，尽管我们每天召开例会，每周举行全员大会，但除了极高层的管理者，没人真正明白我们的战略。我甚至怀疑高层自己都没有搞懂，而我本人当然也拿不准。我开始向内找原因：问题出在我身上！迟早有一天，所有人都会意识到，在成功、利润、豪言壮语和我那自信的外表背后，其实潜藏着满腹疑虑。那时总会迎来清算——大家会私下议论，说我一直是在瞎编。我根本不该当这个 CEO。到了 2004 年年中，我深陷于不确定之中，几乎成了任何兜售灵丹妙药的咨询顾问的理想目标。他们卖什么我都愿意信，一整箱都不嫌多。
意外发现
偶然间，我找到了一本《孙子兵法》来读。说实话，我买了好几个不同的译本，因为书商告诉我，每个译本都不尽相同。这真是机缘巧合，我得感谢那位书商，因为就在阅读第二个译本时，我发现了自己在战略理解上忽视了一些东西。孙子在书中描述了双方对抗中至关重要的五个因素。大致来说，它们分别是：宗旨（purpose）、气候（climate）、态势（landscape）、主义（doctrine）、领导力（leadership）。（译注：《孙子兵法》原书中这五个元素分别对应：法天地道将）我在图 1 中将它们画成一个圆圈。
当我重新审视公司的战略文件时，我发现上面确实写了一个目标，然后却一下子跳到了有关领导力以及我们做出的战略选择的内容。但是，文件里没有关于大局、环境和基本原则的分析。我回想起自己读过的每一本商业书，似乎都有同样的问题：从目标直接跳到领导力。
孙子兵法中提到的五个要素如下：
宗旨是你的道德准则，它界定了你的所作所为以及你这样做的原因。它是他人追随你的理由。
态势是对你所处竞争环境的描述，包括兵力部署、地形特征以及前进道路上的任何障碍。
气候描述的是作用于环境的各种力量，就像一年四季的规律，以及游戏的规则。这些因素会影响态势，你无法选择它们，但可以去发现和理解它们。其中也包括竞争对手的行动。
所谓“主义”，指的是对你部队的训练，是那些标准的作战方式，以及你几乎总会运用的技巧。它们是普遍适用的原则，是一套无论面对何种局面似乎都能奏效的信念。
领导力涉及你在考虑了自己的宗旨、态势、气候以及自身能力后所选择的战略。它着眼于“眼前的战斗”，并且具有高度的情境针对性。也就是说，这些策略和技巧是否奏效，取决于所处的具体态势和你的宗旨。
我开始按照这五个要素来思考战略。我明白我们的目标——至少我自认为明白——但是“地形（也就是态势）”又从何谈起呢？通常在军事冲突中，甚至在国际象棋这样的游戏里，我们都有某种方式通过地图来直观呈现地形。这个地图可以是我们熟悉的那种地理地图，也可以是一副棋盘图像。这些地图不仅具有可视化特点，而且是针对当前的游戏或战役的情境特定工具。地图让我能够看到棋子的位置，以及它们可以移动到哪里。
最后这一点让我心有戚戚。下棋的时候，我通常会有多种走法可以选择，并据此来确定和调整我的策略。对手的一个失误可能让我从防守转为进攻，或者巩固我对棋盘某一部分的控制。我会根据自己的经验、当时的局面以及对对手的了解，决定采取哪种行动而不是另一些。为什么这让我如此触动？嗯，这一切都和“为什么”这个问题有关。
国际象棋里，有两个层面的“为什么”。一个关乎目的，比如我想赢棋；另一个则关乎具体行动，比如我为什么选择走这步而不是那步。
在国际象棋中，“战略”说到底就是棋子移动的“为什么”，也就是你为何走这步而不是那步。这和我读过的所有商业战略书籍截然不同。那些书往往只关注目标，也就是目的层面的“为什么”，并将其视为商业中最重要的因素。然而，赢得比赛这一目标，与我在对弈过程中做出的战略抉择并不是一回事。我开始进一步思考这个问题。虽然我算是一个水平不错的国际象棋手，但这完全是靠经验累积起来的——毕竟我很久以前也是从新手开始的。在我年轻学棋的那些日子里，我经常输棋，尤其是输给我的父亲。但是我又是如何学会的，如何提高棋艺的呢？我会看着棋盘走出一步棋，然后慢慢体会到，有时候某个走法比另一个更有利。我就是这样根据对局经验不断打磨自己的棋艺的。
我正是通过了解棋局环境、掌握规则并根据具体情境来下棋，才开始逐渐精通国际象棋的。可是在商业中，我并没有这样做。我既没有办法将环境可视化，也无法判断为什么应该在这里行动而不是在那里，更没有什么明显的机制能够让我把一场“战役”的经验教训应用到下一场中。我在图 2 中把这两种“为什么”加入到了孙子兵法的五要素模型之中。
我的公司曾有一个“宗旨”：成为“全球顶尖的创意解决方案团队”。但这个宗旨糟透了。实际上，它像是东拼西凑出来的烂摊子，因为我们有多条业务线却彼此并不契合。我们既提供在线照片服务，也做咨询，还涉足欧洲的客户关系管理业务、身份网络服务、履约引擎，以及一系列围绕 3D 打印和手机摄影的特殊项目。我根本无从判断究竟该聚焦哪一块业务，因此这个所谓的宗旨最终变成了一个什么都想做的折衷产物。
几年前我接手这家公司时，公司正严重亏损，资金像流水一样哗哗往外流。我们不得不举债度日才能勉强支撑，因为公司已经濒临倒闭。实际上，当时我们的目标只是“活下去”。在随后几年里，我们扭转了局面，盈利能力大幅提升，不仅还清了贷款，账上还有大约一百万的存款，业务也在不断增长。然而，我们取得这些成就并非靠对环境的深思熟虑，而只是靠逮住每一个机会，并在能削减成本的地方尽量削减。整个团队此时已经疲惫不堪。
那时我们并没有朝着任何特定方向前进，只是在凭机会行事。邓小平曾说过，管理经济就像“摸着石头过河”。不错，我们也正是在摸着石头过河，随遇而安。但除了“比上季度更盈利”这样的简单指标外，我们并没有真正的方向。我们缺少了我在下棋时所体悟到的那种“行动的缘由”。
但我一直在纠结这到底重不重要。我本能地觉得公司需要聚焦在一两个领域，但我们目前在所有方面都做得不错，而且过去专注于单一业务时曾遭遇失败，所以我不知道这样做是否有意义。那么，我该怎么选？我应该选吗？为什么是这里而不是那里？我依然很迷茫。
我开始反思我们过去是如何做决策的。在董事会上，我们通常会审视各种提案和公司财务状况，然后判断一系列行动是否符合我们的宗旨。而坦白说，我们的宗旨不过是以往各种决策的折衷产物。这种做法就好比下棋时只知道说“我的目标就是我们现在所处的位置”，以及“走这一步是否能带来立刻的好处”。然而，跟下棋不同，商业上我们既没有棋盘，也没有长远的布局规划。我越深入研究，越意识到我们的选择往往是凭直觉和主观意见做出的，尽管我们发明了一套晦涩难懂的说法来为那些杂乱无章的行动辩护——比如称某项目为“核心”，或者说另一个项目缺乏合理的投资回报率（ROI）。这让我感觉很不对劲，而且我看不出我们有从中学习的任何规律。
我确信，我们虽然算是有个目标，但既没有明确的方向，也没有学习的机制，更无从确定“行动的原因”——而这恰恰是战略的精髓所在。我们的成功只是因为跌跌撞撞地把握住了一个又一个机会，但也可能就这么浑浑噩噩地偏离方向，越走越远——就像误入茫茫大海，而不是顺利渡河。
我开始觉得这或许并不重要，但还是沿着这个问题继续追究。既然孙子主要写的是军事战事，我就开始钻研军事史，希望能从中找到别的启示。我深深迷上了作战中对地图的广泛使用，以及人们在历史上如何借助地图来学习。地形情报在美国内战的许多战役中都成为至关重要且决定胜负的因素。我想不出商业领域有什么类似的工具。我也没有类似可以借鉴的战术经验，比如侧翼包抄、牵制或者“将死”这样的常规杀招。我拥有的只是看不完的书，书里讲述着他人的成功秘诀，极力宣扬应该效法房利美、诺基亚、百视达这些“伟大公司”的优点。我不禁质疑，这些做法到底有没有道理呢？
我和几位来自其他公司的同行碰面，向他们提出了地形智能以及在商业中使用地图的想法。我想知道他们是如何从一场战役中吸取教训，并将其应用到下一场战役的。如果说我对他们的回应感到沮丧，那简直是轻描淡写了。除了他们茫然的眼神，我还被狠狠地教训了一番：文化、宗旨、技术、建立合适的团队以及执行力的重要性。然而，当时我已经组建了一个来自世界各地的优秀团队。我们行动敏捷，使用并开发开源技术，拥有现代意义上的私有云体系，以 API 为驱动，并且开发了先进的技术来实现持续部署。这可是 2004 年。
在伦敦老街那片科技荒漠中，我们曾经称霸过 Perl 编程语言的世界。我们拥有卓越的执行效率、出色的技术、优秀的团队和强大的开发文化。这些方面都毫无问题。问题出在 CEO 身上，也就是我自己。我完全不懂战略，充其量只是瞎编一通，我们也没有从中学到什么。我意识到我的同行们大概不会告诉我他们是怎么做的，毕竟这未必符合他们的利益。不过，我认定这其中自有重要的道理，于是我继续挖掘下去。
地图在军事史上的重要性
大约就在这个时候，我读到了巴尔斯布拉夫战役的故事。这场战役通常不被认为是美国内战中的主要战役，但它不仅是 1861 年规模最大的战役之一，还导致了联邦军队的彻底溃败。最重要的是，巴尔斯布拉夫战役是关于地图和态势感知重要性的一个惨痛教训。由于错误信息和误判，1700 名联邦士兵被困在不利地形中，结果被南方邦联军队大肆屠杀（伤亡比高达 8 比 1）。一千名士兵因此丧生，因为联邦将军们对地形一无所知，仅凭“南方邦联军队就在那边”这样模糊的想法，就盲目地将士兵们送上了绝路。
我越深入研读历史，就越发认识到，理解并利用地形在战场上何等重要。最广为人知的例子莫过于古代的温泉关之战。公元前 480 年，雅典将军地米斯托克利面对薛西斯率领的浩荡波斯军队。他面临多个选择：可以在底比斯附近防守，或者守卫雅典城。然而，地米斯托克利很了解地形，他决定封锁阿耳忒弥西翁海峡，迫使波斯军队沿海岸道路进入狭窄的温泉关——也就是所谓的“热关”。在这种地形下，仅仅四千来名希腊士兵就能够阻挡十七万波斯大军数日之久，为其他希腊城邦赢得宝贵的备战时间。关于这个故事，你或许已经在列奥尼达国王和“三百斯巴达勇士”的传说中听说过一部分了。
在这个例子中，行动和目的两个层面的“为什么”对我来说都清清楚楚。当然，地米斯托克利拯救希腊诸邦有他的宗旨，但他也可以选择在哪儿防御。他之所以选择在“热关”设防而不是守卫雅典周边，一定是有原因的。这就是行动层面的“为什么”——类似于下棋时决定在这里走棋而不在那里。在这个例子里，地米斯托克利采取了一系列经过深思熟虑的行动，充分利用地形为己所用。由此可见，态势感知、地形运用和地图似乎是左右任何战役胜负的关键技巧。
然而，在公司的战略制定中，我并未采用这些方法。我既没有绘制任何地图，也不理解竞争环境。相反，我使用的是 SWOT 图之类的工具。对于不熟悉现代商业“战略”晦涩术语的人来说，SWOT 图——也就是分析企业优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的图表——是一种用来评估某个行动方案是否合理可行的工具。
现在，请你设想一下，你就是那支希腊军队中的一员，在战役前夕，正准备面对压倒性的劣势。想象一下，地米斯托克利站在你面前，正在鼓舞士气。他以保卫希腊城邦、对抗强敌的目标激励着你们。你们都是训练有素、身手不凡的士兵，拥有那个时代最先进的技术。但请再想象一下，就在血战即将开始之前，你听到他宣称自己对环境一无所知，没有地图，也没有基于地形的战略。然而，他却高喊道：“不要害怕，因为我已经绘制了一张 SWOT 图！”
我一定会落荒而逃。
在图 3 中，我并排展示了温泉关战役的地图和该战役的 SWOT 分析图。
现在你可以扪心自问：在战场上，根据对地形的理解制定的战略更有效，还是画一张 SWOT 图表更有效？在决定如何抵御薛西斯大军时，哪一种方式更有用？哪个能帮助你更好地传达你的计划？地米斯托克利能靠一张 SWOT 图来利用地形优势吗？而我在经营企业时用的是地图还是 SWOT？我用错了。
战略应该涵盖宗旨、态势、气候、主义和领导力五个要素，可我却总是从宗旨直接跳到领导力，中间三个部分完全忽略。尽管读了不少书，但实际上“为什么”包含两种截然不同的层面——“目的”和“行动”，而我们对后者根本没有考虑。我们既没有任何环境地图，也没有直观手段来描绘当前的战局，因此对自身所处的情境一无所知。没有地图，我似乎无法有效地将一次交锋的经验教训应用到下一次，甚至缺乏有效的沟通机制。我当时用的那些工具在各个方面都严重不足。尽管态势感知在战斗中或许至关紧要，但奇怪的是，在我读过的几乎所有商业书籍里都没有它的身影。
我知道我们一直是在凭空决策，很多时候全凭直觉，也知道我们存在沟通问题，而且我们的学习充其量是零散随意的。但态势感知在商业中真的有那么重要吗？我们业绩不错，也许照搬那些商业巨头的经验教训就够了？我也听别人说过，执行比战略更重要，而执行力正是我们的强项。或许战略根本没那么重要？或许我完全是在庸人自扰？毕竟我们的业绩很可观，公司在成长，而且我们还在盈利。
我开始想象，如果真有一个全局，而我却对此一无所知，那会是怎样一种情形。我决定用下棋来作比，因为商业刊物中常把 CEO 描绘成运筹帷幄、下着复杂棋局的国际象棋大师。至少这两件事我都有所涉猎，尽管未必是在同一时期。
一盘棋
我将带你重温我曾经历的那个思想实验。回想 2004 年，当时并没有任何证据支持我关于“商业中态势感知和地形情报可能很重要”的想法。我当时可谓孤注一掷，毫无凭依。
我希望你现在想象一下，你生活在一个所有人都下棋的世界里。在这个世界里，你下棋的水平决定了你的成功和地位。然而，没有人见过真正的棋盘。事实上，你所能看到的只是屏幕上的一串字符。你通过按下其中一个字符来下棋，你的对手会做出回应，然后你再回应，如此循环。所有的走法都会记录在这些字符的下方。
现在，双方玩家都能看到对方按下了什么：白方以兵 (w) 开局，黑方以兵 (b) 反击，依此类推。游戏将持续进行，直到出现平局或一方获胜。双方玩家都不知道棋盘的概念，也不知道每个字符可能代表多种棋子中的一种（例如，有八个兵）。然而，这种认知上的缺失并不会妨碍人们玩游戏，也不会阻止他人从不同的对局中收集大量的序列。随着对局数量的增加，人们将开始发现成功的“魔法序列”。比如，如果你按下骑士，我应该用兵、兵和主教来反击！
大师们会写关于“皇后的秘诀”的书（译注：皇后是国际象棋中的一个棋子名称），人们会模仿成功玩家的招数。大家会说服自己，他们知道自己在做什么，也明白行动的重要性——不按下一个字符就赢不了棋！各种各样的迷信都会随之产生。
想象一下，你正在和一个能看到一些真正非凡的东西——棋盘的人对弈。在这场游戏中，你走兵（白），对手走兵（黑）反击，你再走兵（白），对手走后（黑）反击，然后你就输了。我已在下图中展示了这一点。
请记住，你并不知道棋盘的存在，你只能看到左侧显示的内容，即你按下的字符和它们的顺序。你几乎肯定会因为输掉游戏的速度之快而感到震惊。你可能会把对方的走棋序列记下来，当作某种神奇的秘笈留待重用。然而，每次你和这个对手对弈，无论你做什么，无论你如何模仿他们，你都会输，而且输得很快。
你可能会开始质疑，成功是否还有其他因素？也许是他们敲击字符的速度？也许对方天性开朗，文化或性格真的会影响游戏？甚至可能与他们午餐吃了什么有关？更糟糕的是，棋盘为对手提供了一种学习机制，让他们能发现可重复的下棋套路，例如“傻瓜将军”（fool’s mate）。面对这样的对手，除非你走了大运、而对方遭遇了意外，否则你注定会输。
作为一名年轻的 CEO，我开始感到不安。我隐约觉得，自己就像一个只知道按按钮却看不清全局的玩家。我们目前表现不错，但如果遇到那样的竞争对手呢？如果他们能看清全局，那我可就彻底完了。我需要找到一种方法，来判断自己的态势感知能力究竟有多糟糕。
态势感知分类
我面临的问题是，我到底懂不懂商业格局？我知道，下棋和打仗的学习方式与我做生意的方式不同，但究竟不同在哪里？我把地图和棋盘的图片并排放在一起，开始琢磨：这些地图到底好用在哪儿？
首先，最明显的是，它们都是视觉化的。如果我要在地图上移动一个棋子，我可以指出它在哪里以及它应该去哪里。导航是可视化的，这很正常。然而，我意识到事实并非如此。2004 年，GPS 还未普及，当人们开车拦住我问去最近加油站怎么走，如果他们没有地图，我就会给他们指路。这通常是通过讲故事的方式进行的——“沿着这条路开，左转，右转，在环岛的第二个出口出去”——事后我常常内疚，因为我可能把他们指错了路。这种讲故事式的导航方式由来已久，是维京人导航的常态。不过，在不同时期，各种文化都逐渐发现地图要更有效。当我审视我们的战略文件时，我看到的也只是一个故事。
地图的第二个特点是它具有情境特异性，即反映当前的战局。你从这种情境中学习，了解各要素如何运作，这就像下棋时从棋局中学习一样。然而，要做到这一点，你需要知道棋子在地图上的位置以及它们可以移动到哪里。但位置总是相对的。在地理地图中，位置是相对于指南针而言的，例如“这处在那处的北方”。指南针充当了地图的参照点。在国际象棋中，棋盘本身就是参照点，例如“这枚棋子在 C1 或 B3 位置”。这让我总结出了任何地图的六个基本要素：视觉呈现、情境特异性、组件相对于某种参照点的位置，以及这些组件的移动。我已在图 6 中对此进行了概括。
不幸的是，我用来制定商业战略的每一个图表都缺少一个或多个基本要素。我手头有一些业务流程图，它们虽然是可视化的、特定于上下文并标明了位置，但却未能展现任何形式的“移动”，也就是事物如何变化。从趋势图到竞争对手分析图再到战略图，这些图表无一例外都存在不足。更糟糕的是，我们竟然在 IT、营销或财务等业务的不同部门使用不同的图表来解释同一个问题。这显然是我们内部难以步调一致的原因。我不得不承认，我确实没有任何清晰的“地图”，也没有一种共同的理解方式。
在一个需要高度态势感知的环境中（比如棋盘游戏），导航通常是视觉化的，学习来自特定情境下的对弈，战略则基于棋子的定位和移动。然而，在我的业务里，导航靠讲故事，学习靠模仿他人（所谓成功秘诀），战略则基于一些神奇的框架，比如 SWOT 分析。这与高度的态势感知背道而驰。我得出结论：相比国际象棋，我的商业行为与炼金术更为相似。我们只是在黑暗中摸索着战斗，偶尔把业务资源投入到可能永远无法取胜的战役中，然后时不时地走运一下。
我知道我需要某种“地图”来理解环境，从而学习并制定战略。然而，“环境”只是缺失的一个因素。孙子提到的其他因素又该怎么办呢？
气候、主义与领导力
你可以把“气候”理解为游戏的规则。例如，你不会让海军在风暴天出航，就像你不会命令部队往悬崖下行进一样。我听理查德·费曼说过，只要一直观察棋局，就能弄清国际象棋的规则。也许如果我能把商业环境画成地图，我也能发现商业的规律？也许一切并非完全随机？不过，“气候”不只是游戏规则，它还包括对手的行动以及你预测变化的能力。不幸的是，没有地图，我卡在了这里。
于是，我转向了下一个要素——主义，也就是标准化的运营方式。我原以为这会很简单，毕竟这只是商业上的“最佳实践”而已。我开始研究运营策略，也正是在这段时间，一个显而易见的问题再次困扰了我。当时我正在阅读那些商业巨擘和精英们的故事，那些经营着大公司的智者们以及他们成功的秘诀。突然，一个念头闪过我的脑海——我怎么知道他们是不是真的“智者”？我怎么知道这种做法就是“好”的？如果其中很多成功只是运气使然，或者仅仅是结果偏见呢？最后一点尤其值得深入探讨。
想象一个普通的六面骰子。你有两种下注方式：押 1 到 5，或者押数字 6。从基本概率来看，你会选择押 1 到 5。假设你选择了 1 到 5，我们掷骰子，结果是 6。你的选择错了吗？押 6 的人做出了正确的战略选择吗？如果你不理解基本概率，那么单从结果来看，你会认为他们是对的，但这显然是错误的战略选择。掷骰子一百次，如果你坚持押 1 到 5，你绝大多数情况下都会赢。当我们选择模仿别人时，这究竟是正确的战略选择，还是仅仅因为结果偏见？我模仿埃克森美孚、房利美、诺基亚和百视达，是因为我有什么深刻的战略洞察，还是仅仅因为它们过去的成功？我是不是在模仿错误的东西？
那么，我怎么知道我模仿的东西是对的呢？更何况，即使对的，我又怎么知道它适合我的业务呢？回顾军事史，许多战术都是从一场战役中吸取经验并沿用到另一场战役的，比如侧翼包抄敌人或压制火力。这些战术都是特定于当前战场的，也就是说，只有在特定情境下才适用。换句话说，如果敌人不在你打算包抄的位置，你就不会去包抄他们。但也有许多方法并非特定于某个情境，而是具有普遍适用性。例如，训练士兵射击步枪就是一项普遍适用的技能。你从没听过将军会喊：“好了，我们要进行压制射击，这意味着你们现在都得开始学怎么开枪了！”他们早就学会了。
这些普适性方法是我的标准操作模式，是我们遵循的原则。但如果我无法看清全局，又怎能判断一个方法是普适的还是特定情境下的呢？在一场战役中，一位将军可能通过侧翼包抄赢得了胜利，但这不意味着我每次命令部队侧翼包抄都能奏效。这种做法甚至可能完全错误。我不能简单地照搬别人的做法，即便他们成功了，因为我不知道他们的成功是源于智慧还是纯粹的运气，也不知道我们所处的情境是否相同。
不幸的是，我之前所做的，只是盲目模仿那些在商业上取得成功的智者。我甚至听过别人说，他们也曾尝试复制这样或那样的做法，结果却失败了；还有人说，那是因为他们的“执行力出了问题”。但如果事实并非如此呢？如果他们只是照搬了一种特定情境下的方法，却用在了错误的环境中呢？如果这就像押注数字 6 一样，从一开始就是个错误的选择呢？他们又怎么会知道呢？我又怎么会知道呢？
此时，我心里七上八下，乱作一团。我显然对一切都茫然无知，却还在领导着公司。我要把他们带向何方？我一无所知，也许是万丈深渊。甚至我指导他们行动的方式也可能完全是错的。我就像一个将军，命令部队在侧翼包抄时，一边练习射击，一边走向悬崖。这绝不是我所期望的未来。但我们竟然成功了。我怎么也想不明白这一点，总觉得是自己杞人忧天。然而，我们没有地图，没有地图就无法了解影响我们所处环境的常见模式，也无法预测可能的变化，更无法确定行动的缘由。我们根本不知道市场变化是由我们自身还是其他力量引起的。如果我们无法看清所竞争的环境，又如何判断一个成功的方法是普遍适用还是仅适用于特定环境？如果我无法区分哪些是特定情境的，那么又如何界定哪些是普遍适用的原则，哪些是因地制宜的领导力？一切都乱糟糟的。
战略循环
我显然一头雾水，但至少找到了五个要素，打算用来完善我们的战略，虽然我还不知道具体怎么做。然而这又引出了另一个问题：顺序有讲究吗？天比地更重要吗？也许将比道更重要？处理这些要素是否有严格的次序？起码我们有我们的道，尽管它很烂。然而，这丝毫的安慰并没有持续多久。
我发现思考这个问题最好的方式，是把它想象成一场彩弹枪战游戏。你一开始会有一个目标，比如在一栋建筑里夺旗。下一步是了解地形以及前进道路上的障碍。自然地，一群新手往往会不了解地形就冲上战场，结果通常是游戏很快就结束了。假设你了解了地形，那么你可能会制定一个策略，比如用火力掩护进行地面突击来攻击目标。你会运用某种战术原则，比如分成两个小队。然后你就会开始行动。很有可能，在游戏过程中情况会发生变化——你可能会遭到攻击。这时，战术原则再次发挥作用。负责地面突击的小队可能会寻求掩护，而另一队则进行还击。此时你的目标会改变，可能变成消灭正在向你开火的建筑物里的狙击手。你会更新你的地图，即使只是脑海中的地图，记下狙击手的位置。一个新的策略形成了：例如一组提供压制火力，另一组则侧翼包抄对手。接着你们付诸行动。
这个例子旨在阐明三点。首先，战略制定并非线性过程，而是一个迭代循环。天可能影响你的目标，地可能影响你的策略，而你的行动可能影响所有这些要素。其次，行动对学习至关重要。最后，你的目标并非一成不变，它会随着环境的变化和你的行动而改变。没有所谓的“核心”，一切都是阶段性的。诺基亚如今的使命已与它当年作为造纸厂时截然不同。我感觉自己最后一点商业理智也烟消云散了。我开始思考，那些我们曾经因为不“核心”而否决的项目，会不会恰恰才是我们的未来？
我发现应对这种循环的最佳方法，是借鉴那位“疯狂少校”——杰出的约翰·博伊德的理论。为了解释空战过程，约翰·博伊德提出了 OODA 循环。它指的是观察环境、根据环境调整、做出决策然后采取行动这样一个循环。在下面的图 7 中，我将孙子的思想与约翰·博伊德的理论结合起来，创建了一个战略循环。
回想 2004 年，那时的我，自以为宗旨明确且固定不变，实则不然。我一头扎进战略，却全然不顾态势、气候和原则。我用讲故事的方式与整个团队沟通，却没有任何学习机制。我只是简单地复制别人的成功秘诀，套用 SWOT 之类的“神奇”框架，然后就付诸行动。我们的“战略”与其说是战略，不如说是行动声明的堆砌，完全不考虑定位和移动，全凭直觉和所谓的“核心”来支撑。如果还有比这更错的做法，我后来再没见过——而当时我就是公司的 CEO。然而，我们当时业绩还不错，我唯一值得庆幸的是，我清楚自己对战略知之甚少。
我着手解决这个问题，首先需要的就是一张地图。